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我认为试图获得每一个人的支持—用行话来说就是“建立联盟”—这是主管

人员在公司从优秀向卓越转变时所面临的最大挑战之一。毕竟，几乎每一位来到

实验室接受采访的主管人员都以各种形式问到了同一个问题。“我们怎样才能使

公司转变方向？”“我们如何能使人们热衷于新的远景？”“我们如何动员人们联

合起来？我们如何使人们拥护这种变革的呢？”

使我感到吃惊的是，我们发现结盟合作并非实现跨越的公司的领导者所面临

的一个主要挑战。

。txtsk。

很显然，实现跨越的公司确实达成了许多让人难以相信的承诺和结盟合作—

他们很巧妙地应付了变革—但是他们从来不真正花很长的时间去考虑它。

变革，对于这些实现跨越的公司来说是完全透明的。

我们获悉如果条件合适的话，有关承诺、结盟、激励和变革的问题都能迎刃

而解。因此，在很大程度上，这些问题自动解决了。

以克罗格为例，你如何使一个拥有50　000多名员工的公司—这其中包括出

纳员、装袋工、货架管理员、洗涤工人等等—去拥护一个全新的激进策略，这个

策略最终将彻底改变公司建立和经营小百货商店的各个环节？答案是：你无法做

到。

无论如何，你不能仅通过一个重要的事件或是一个伟大的方案就可以做到。

第5级经理人吉姆·赫林发起了克罗格的转变，他告诉我们，他总是避免做

任何喧嚣的鼓动宣传。相反，他和他领导的团队成员首先转动了飞轮，并且创造

出了有形的结果，证明他们的计划是有意义的。“我们之所以向人们展示我们在

做些什么，是为了让他们看到我们的成就。”赫林说，“我们尽力使计划逐步走向

成功，这样大众才能从我们的成功中，而不仅仅是从我们的话语中树立信心。”

赫林懂得要使人们拥护一个大胆的新观念，就要推动飞轮朝与新观念一致的方向

旋转—从2圈到4圈，从4圈到8圈，然后又从8圈到1　6圈—接着他又说道：

“看我们现在所做的，一切进行得多么顺利。由此推断，这就是我们今后发展的

趋势。”

实现跨越的公司，往往在开始的时候并不公开宣布他们的伟大目标。事实上，

他们在开始旋转飞轮的时候，才逐渐领悟到他们所采取的行动的伟大意义，一步

接一步，一轮接一轮。

直到飞轮积累起足够的动量时，他们才抬起头来说：“嘿，只要我们不停地

旋转飞轮，我们完全有理由做得最好。”

再举另外一个例子。纳科尔公司早在1　9　6　5年就开始旋转飞轮，开始的时

候只是为了避免破产，接着又因为找不到一个可以依赖的供应商而建立了第一家

钢铁厂。此后，纳科尔公司的员工发现他们有一套能够生产出比别人质量更好且

价格更低的钢铁的诀窍，所以他们建立了第二家，接着是第三家小型工厂。

。txtsk。

他们终于赢得了客户，接着是更多的客户，越来越多的客户。

飞轮转了一圈又一圈，日积月累，年复一年最终积累起很大的动量。于是大

约在1　9　7　5年，纳科尔公司员工突然明白只要他们不停地旋转飞轮，他们就能

成为全美最棒的赢利最高的钢铁公司。马文·波尔曼解释说：“我记得1　9　7　5年

我和肯·艾弗森谈话时，他对我说：‘马文，我认为我们可以成为美国最棒的钢

铁公司。’天哪，那是1　9　7　5年！我又对他说：‘肯，现在你能告诉我什么时候

我们可以成为最棒的公司吗？’‘我不知道。’他说，‘但是只要我们不停地旋转

飞轮，我们完全有理由做得最好。’”这以后的2　0年中，纳科尔公司不停地推飞

轮旋转，最终成为《财富》周刊上评选出的1　000家钢铁公司中获利最高的公司。”

如果你可以使飞轮说话的话，你就不必热心地传达你的目标了。人们自己就

能够从飞轮旋转中作出推断