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实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：与刺猬理念不一致的，我们就

不用。我们不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只要不合适，我们就不做。

相比之下，我们发现缺乏与三环理论一致的训练有素的文化规范是对照公司

。txtsk。

失败的主要原因。这些对照公司要么缺乏规范来理解三环理论；要么缺乏规范使

之在三环理论范围内运作。

R·J·雷诺烟草公司就是一个典型案例。直到6　0年代，雷诺烟草公司还有

简单明了的理念，是美国一流的烟草公司，这一地位它保持了至少2　5年。尔后，

在1　9　6　4年，美国卫生部办公厅公布了一则有关吸烟致癌的报告。为应对这一

形势，雷诺烟草公司开始实行多元化经营。当然，所有烟草公司包括菲利普·莫

里斯公司当时都出于同样原因进行多样化经营。但是雷诺烟草公司不遵循三环理

论的做法，违背了逻辑。1　9　7　0年，雷诺烟草公司用公司财产的1　/　3购买了一

家船运公司和一家石油公司（即海陆和阿米诺公司），想通过船运石油赚钱。这

个主意本身并不坏。但是它对雷诺烟草公司的刺猬理念究竟有何作用呢？因为海

陆公司的创始人是雷诺烟草公司董事长的好友而进行并购，这是完全不慎重的做

法。向海陆公司投入2　0多亿美元后，其总投资额相当于股东资本的总和。最后，

由于不断从烟草业调拨资金到低迷的运输业，雷诺烟草公司被迫认输，卖掉了海

陆公司。雷诺烟草公司的一个孙子抱怨说：“这些人最精通烟草的生产销售，但

他们对船运或石油懂多少呢？对于他们的破产我并不感到忧虑，他们看上去像兜

里揣着太多现金的乡下小子。”　公平地说，菲利普·莫里斯公司也没有很好的多

元化经营记录，如错误地并购七喜公司。然而，与雷诺烟草公司形成鲜明反差的

是，菲利普·莫里斯公司为应付1　9　6　4年卫生部报告，做法更坚决。菲利普·莫

里斯公司没有抛弃刺猬理念，而是重新定义了刺猬理念，在不太利于健康的消费

品（如香烟、啤酒、软饮料、咖啡、巧克力和加工过的奶酪等）中树立全球品牌。

1　9　6　4年报告公布后，尽管两家公司面临完全相同的机遇和挑战，但后来差别如

此之大，关键原因在于菲利普·莫里斯公司能够严格规范训练有素的文化、遵循

三环理论。从1　9　6　4年到1　9　8　9年（那年，雷诺烟草公司被收购后从公开交易

中消失了），投资于菲利普·莫里斯公司的1美元的收益是把1美元投到雷诺烟

草公司所得收益的4倍多。

没有几个公司能够严格规范；探索他们自己的刺猬理念，能严格执行规范的

公司更少。它们没有掌握一个悖论：组织越是按三环理论严格规范，公司发展和

取得成就的机会就越多。实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太

少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。

。txtsk。

对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一

生中惟一的机会”也不相干。

严格遵守刺猬理念的含义不只是跟投资战略有关，它与你管理和建立组织的

整个过程有关。纳科尔公司的成功得益于以包含文化和科技的刺猬理念为指导生

产钢铁。纳科尔公司理念的核心是通过公平的英才管理避免等级差别，使工人的

利益与管理层和股东的利益相一致。请见图6　。　5。在1　9　9　8年写的《坦率的谈

话》（Plain　Ta　l　k）一书中肯·艾弗森写道：大多数公司存在不平等现象。我指的

是等级上的不平等，即把“我们”和“他们”的原则合法化、制度化，处在公司

等级最高层的人享有种种特权，在那些干实际工作的人面前耀武扬威，还想弄清

为何员工对削减成本提高利润的改革方案不感兴趣？？当我想起高层领导人花几

百万美元激励处于