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理念2　世界不是一条生产线

我一向不喜欢在企业上用“管理”（Management）这个词，总认为用“领导”与“鼓励”会更恰当些！因为Management的定义之一是“凡事必管”。这个想法蛮狭隘的，等于把人当成机器或对象，要“管理”这些机器，在有限的时间内完成有效率的运作。事实上，“管理”一词的诞生，最早也是适用在工业界，指的是工厂的输送带、生产线、装配线等，产业的设备、材料这一类的作业管理。然而人不是机器，很多企管理论发现，员工越来越不能控管，道理就在这里。ManagementModel或BusinesModel的研究愈来愈少，许多人不约而同开始研究“人”。为了达成目标，企业每天想法子给高薪、训练员工，其实当中最重要的课题就是“怎么鼓励和激励员工”。

偏偏很多专业经理人把人当成机器，平时懒得与员工交往，只在乎对方事情做得好不好年终打考绩时，不问过程、不明就里地以A、B、C、D、E分级了事，心态非常消极，并没有帮助员工好好发挥能力。比较积极的人就设计“制度”来管理员工，每天写报告、评估、订目标与期限、订奖金，还是将人当做机器来对待。

人并非机器，人心也非常微妙，绝非只靠简单的赏罚分明就可以了事。一般企业，往往以为用公平的奖金、固定的加薪方式，就可以达到激励人心的效果。事实上每个人的表现不一样，用公平的方式奖赏，反而是最不公平的。

“不公平”的公平奖赏

我过去在安泰，就打破年度一次的考绩制度，几乎每三个月就会让表现好的人升级。因为有些人特别能干，如果等一年之后才给他肯定，他可能早就离开了。及时的奖励，最能感动人心。而且人性都是喜欢取巧的，有些人算好今年升迁是何时评分，直到前三个月才刻意求表现，也失去了打考绩的意义。

除了用升迁来激励人心，我也会送礼物来肯定员工的表现。早年，台湾打高尔夫球的风气还不是很风行，有一次我特别从美国带回一支球杆，在高阶主管全员到齐的盛大场合里，拿出来送给一位我很想奖励的主管。当场，他既惊喜又感动，非常有面子！我当然不会买很多支球杆，如法炮制送给每个主管，那样就没意思了，要送给懂高尔夫球、有兴趣的人才

有用。作主管的人平常就要注意每个员工的兴趣，如果员工知道老板对自己的小事情都很注意，他一定觉得很贴心，感到自己是受重视的。就像当学生的时候，如果某一科的老师对我们另眼相待，赞美特别多，我们就会在那一门学科上特别努力。因此，有的人我送球杆，有的人我送巧克力，或者是一句鼓励的话。我常说自己是“很公平地不公平对待每个人”，因为我对每个人都有独特的方式，很公平；但是每个人的偏好不同，适用的方式不同，看起来好像又不公平。这样做，其实是希望每个人都觉得自己很特别，心想：“老板在注意我，将来一定在老板的心里面有位置。”而且这么做比光用嘴说：“好好干，以后升你当主管！”的激励效果更好。很多人用承诺升官的方式培养人才，其实这是最差劲的方法，因为照这逻辑推演，不正暗指“失败了，升迁就没指望了”吗？我喜欢先给员工奖励，让他安心了，想不努力都不行。

理念4　授权相对论

从中学开始，我就喜欢读历史，看多了古今中外改朝换代的故事，我得到一个结论：好人一定比坏人多，因为如果坏人比好人多，这个世界不会进步。所以我对员工一向都是百分之百信任，不会为了防那百分之一的坏人，影响了对百分之九十九员工的信赖。

领导者不是来批公文的，公文让部属去批就行了。ING安泰的员工常常看我去打球，身体很健康，一根白头发也没有。反倒是几个重要干部，发丝已经泛白。因为在我的充分授权之下，压力都跑到他们身上去了。人的心理很微妙，你越放心、赋予的权责越大，对方反而会越小心，因为整个案子的成败都要由他自己承担，他绝对不会作弊或搞鬼。反倒是主管意见很多时，部属心里就容易自暴自弃，认为既然自己的意见不被重视，那就照你老板的意思去做，以后出问题，你们自己想办法，跟我无关。

因此当部属送案子来签时，我多半会很