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让她提供这几个型号产品的样品寄给到公司；第二步你联系netter中国质量中心是中国质量检定办公室）询问这七个sku的产品是否存在质量隐患；第三步你在拿到样品后把它们寄到cQnetbsp；过了两周沃尔玛市的下架风波有了结果并非是产品的质量有问题而是一个认证资质文件上的误会。

每一个能在市场上销售的灯泡产品至少要通过六千小时的测试。这是个很漫长的时间所以一个类型的灯泡从研出到投入市场其间差不多需要一年这一年中负责产品的产品经理也许就换了一些文件也可能会遗失。

沃尔玛市提出的七个sku产品的质量合格问题就是因为有一任的产品经理在针对这七个sku做了两千小时的测试后考虑这七个产品的价值问题把测试暂停了。而他的下一任用原先两千小时的样品接着做了四千小时的测试。加起来满足了六千小时达到了上架标准但在测试报告上却没有把先前的两千小时算在内。

所以从测试报告上看这批产品是不合格的。

找到了原因竹子像砍瓜切菜般进行解决：联络cQc的工作人员确认测试时间、重新出具测试报告、颁资质文件。

一个初看上去很要命的危机给竹子有条有理地做好了。

竹子谢谢裴如健说这是“事缓则圆”的功劳。

裴如健反过来夸奖竹子说她“*aRT”。

竹子高兴得合不拢嘴。

………【第二十一章　每份沙拉中减少一颗橄榄】………

就像裴如健说的竹子是个*aRT的人她很能适应新环境和新职位过去在产品部门上如此在市直供上也是如此。

一个季度后竹子在沃尔玛市的工作有了起色适应了工作节奏的她不需要起早贪黑也不需要每天加班她抓住了张彦和其他市主管的做事方法遇到市的要求或者责难也不心急火燎了。

她甚至把握住了市工作的重点：市的工作很繁琐会为了一个点的利润上下与市主管协商不了解的人会觉得这点小钱没作用可是却不得不做但实际上一个点的利润也会带来巨大差异。

竹子自创了个理论叫“沙拉中的橄榄理论”也就是根据美国航空公司在1987年做的改变那年美国航空公司在向头等舱提供的每份沙拉里减少了一颗橄榄结果整年节省了四万美元。

做市直供就是不能大手笔得抱着在菜场里买菜讨价还价的心理一分钱的利润都不能放过因为在巨大的数量下最终收益会变得无比巨大。

除了成功把握价格外竹子还顺利完成两次促销计划。在市的促销可不简单并不是你说要促销就能做促销的需要和市经理做事先的沟通。

假如市经理不同意那你的方案就没辙因为你没地方堆你的促销品也没权力写和悬挂促销条幅。假若你不获得市经理的支持他完全能让你吃闭门羹。

办促销就像办酒会办舞台演出看起来风风光光内里需要整顿的事情却很多又繁琐又不讨好。

竹子把市直供的工作同自己之前在特殊光源部门的八个月扫街相比得到结论是：她宁可做扫街也不做市直供…

………【第二十二章　成功的促销怎么做】………

在竹子负责市直供的第二个季度里竹子做了三次促销总共花费在五万元。作为促销的成果反馈做促销的十家市里销售额平均提高百分之五十而这十家市带动沃尔玛的销售额整体上升百分之十以上。c。B。集团是看重增长的公司董事会特别关注增长度凡是增长率在百分之十以下的业务都有可能被判定为无利益业务而遭到出售。竹子把这看成有历史意义的胜利。

竹子的两次成功促销一次是以赠品为主的赠品促销；另一次是在目标市中购买长达一月的促销架也就是把公司光源产品摆放在市内醒目位置同时散带有节能宣传意义的理念促销；第三次是主要在沃尔玛会员店山姆店中将产品做捆扎塑封后打包出售的促销。

第一次的效果普通第二次和第三次都得到了不错的效果。竹子就后两次的经验在空闲时写了篇豆腐干大小的文投到当地报刊“新民晚报”上居然被采用了。可见竹子认为有价值的知识内容同样得到了报刊编辑的赏识并没认为具有能让全市市民感到认同的价值观。

促销并不是随便都能做的比如赠品促销中的赠品用什么就很有讲究竹子选择的赠品有两个档次一个档次是廉价的纸杯买两个节能灯送一套十个纸杯；一个档次是送环保袋凡是客户一次性购买两组（一组四个）就会被赠送一个环保袋。必须注意的是由于购买节能灯的消费者