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么公司的心态总是“我们（公司）vs他们（消费者）”呢？公司与消费者二者的目标并不存在冲突。当消费者福利最大化的同时，也就形成了公司与消费者双赢的境地。

在最坏的情形下采取安抚挽救的策略。在1999年末到2000年初期间，福特与凡士通两家公司都面临着一个转折点。涉及福特的“探险者”越野车与凡士通轮胎的恶性事故报道开始大量出现，第一起事故发生在高温天气下的沙特*，随后几个月事故不断发生。这时公司该如何面对呢？

一项挽救策略的实施异常艰难，与不道德的报道做斗争、否认存在过失、将责任归咎于他人以及求助于最强势的法律辩护。这些基本上是福特所选择的策略——将所有的责任归咎于凡士通，并且花数百万美元用于支付广告来宣传自己的观点。

凡士通则显得更加无助，因为其几乎不可能否认轮胎脱落的事实，尽管其坚称轮胎脱落的原因在于轮胎具有膨胀系数限制以及福特公司错误地选择了低质量的轮胎，但凡士通公司还是被迫召回了数百万副轮胎。这其中的利害关系包括两家公司的声誉与经济地位、凡士通的生存，最重要的则是无数使用者的生命。

安抚通常是最好的挽救策略。这需要公司认识到并完全承认问题中的过失，且清除风险，只要能够识别问题的根源并及时纠正，即使是召回全部产品也是必要的。这样的举措的确会成本巨大，但相对公司的生存及消费者的健康而言，这根本算不了什么。

没有哪种挽救策略不需要付出巨大的代价。行动的第一步在于将主要的开支放在未来，因为届时公司需要面对巨*律费用及赔偿损失的暴涨。行动的第二步在于对盈利能力施加直接的影响，尽管法律费用不可避免，但可以挽救公司及其声誉，并使公司在不久的将来重新实现盈利。

双方应共同承担责任，问题的解决应通过合作而非对抗。这点是福特与凡士通两家公司之所以丧失公众信任的最重要的原因。两家公司双方否认并相互指责，而非通过双方合作来共同解决产品的安全问题。但对那些傲慢的高管来说，让他们接受这点确实是太难了（同时也会令他人感到惊奇），因为他们担心，在承认