第9部分(第1/2 页)

0亿美元的利润，这是自1990年以来的首个盈利年。如果将这一年的数据与往年进行对比，我们便可以看出这次转折的重大意义。与1993年相比，公司利润大幅度地攀升了110亿美元。收入也是自1990年以来第一次出现增长。全年总支出下降了35亿美元，下降了差不多15个百分点。1994年，IBM共积蓄财力：现金100亿美元，基本债务减少了33亿美元，对股东而言，更为重要的是，IBM的股票价格增长了3倍，从1993年的每股40美元涨至1995年8月17日的每股114美元。所有这些经营业绩的统计数据都表明，郭士纳已出色地完成了工作，并带领IBM打了一个漂亮的翻身仗。但仍然有一些怀疑论者，他们中大部分人的怀疑态度都源于这样一种观点——郭士纳不够积极进取。批评的声音仍旧存在，《财富》杂志曾发出这样的疑问：“他太过于谨慎，他有办法挽救IBM吗？”文中这样写道：“在主持IBM超过一年半之后，CEO郭士纳先生向人们表明，他不是那个受到重创而陷入混乱的公司董事会所期望的人选。他似乎只想要……一次传统的调整：把旧屋子好好打扫一下，重新装饰一下，而不是把它彻底地翻修一新。”文中还说这个“惊人的好结果”只能归功于IBM的好运气：“出乎意料的是，对大型机的需求增加恰好弥补了向低利润产品过渡时必然性的利润减少。”

郭士纳并没有大肆变革IBM的组织结构，在他继任以前，IBM已开始分解为13个独立的部门：一个主管主机，一个主管个人电脑，一个主管驱动器等等。但郭士纳看出IBM的竞争优势在于为客户提供全套的服务，一个统一的IBM、拥有独一无二的高效率的集体的IBM，可以使那些寻求解决技术问题的顾客只要通过一次性的购买，即可得到想要的一切服务。

静悄悄的革命

倾向于变革的批评家不得不感到失望，因为郭士纳说：“在一两年之内改造IBM是不大可能的，我们越是能更好地专注于眼前之事，我们就得花费越多的时间用于处理长远问题。”与斯科特纸业杜兰普的改革相对照（其在最初的几天里就更换了11名高层管理人员中的9名），郭士纳只从IBM外部吸纳了8名高级管理人员加盟到IBM多达37人的“全球管理委员会”中。

作为公司里一位非技术出身的高管，郭士纳的重心在于做好销售：他拥有在RJR公司从事曲奇与香烟销售的经历，并在美国快运公司（American　Express　pany）从事过11年的旅游服务。上任数周后，在美国弗吉尼亚的尚蒂伊（Chantilly）饭店举行的IBM前100名大客户的回馈会上，郭士纳对IBM哪些做得好、哪些做得不够的地方向客户们进行了认真的求教。这些大客户既惊奇又欣慰，这可是这家拥有72年光辉历史的公司的老总第一次亲自进行客户意见调查。有资料这样描述：书　包　网　txt小说上传分享

IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风（7）

客户们告诉他，他们很难与IBM进行业务上的合作，而且IBM对客户的需求总是反应迟钝。例如，当客户们考虑购买IBM久负盛名的大型主机时，这些客户竟然被告知这些机器简直就是大恐龙，并且公司正在考虑转型不再做相关生意了。

郭士纳告诉这些客户，IBM仍将在商务主机领域驻足，并将下狠心降价销售，还会集中经理帮助客户们建立关系网络与联接系统。

也许郭士纳最显著的变革措施在于将IBM销售人员从著名的蓝外套白衬衫的制服中解放出来。

1997年春，《财富》杂志在封面文章上大赞郭士纳是“IBM的救世主”。IBM公司的成长还在持续，1997年，IBM的营业总收入超过780亿美元，净收入则超过60亿美元，1998年，IBM的股票成为了道琼斯工业指数领衔涨势的几只公司股票之一。

毋庸置疑，郭士纳给IBM带来的转势绝不是侥幸。

启示录

应谨防自我竞争恐惧症。我们已针对同一公司的不同产品之间的竞争问题设定了一些参数，也就是公司在开发新产品时应注重一个合适的度，鼓励新产品代替老产品的公司内部竞争。但如果被取代的老产品的销售恰恰是最盈利的业务，则问题就变得很棘手。但问题并非在于自我竞争，而是在于自我竞争会伤及公司的长期学习能力，这种长期学习能力意味着公司的创新、技术提升与竞争态势。除非一家公司确立了其垄断地位，不怕竞争对手们引进