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谋发现这一点后先是与宗庆后沟通。

范易谋摆出“难以置信”的面孔，希望宗庆后能够砍掉非合资公司的利润，理由是“非合资公司利润分配过于丰厚”。

宗庆后一看这嘴脸就来气，反问：“达能还嫌拿的少吗？”

范易谋几乎背过气去。

宗庆后说：“不是吗？你是希望娃哈哈把利润补贴给达能？凭什么呢？”

范易谋：“这部分利润应该是合资公司的！是利用合资公司的资源、渠道产生的！”

宗庆后说：“咦？！合资公司的资源、渠道算成本，应该有利润，非合资公司的研发、人工就不是成本，不应该有利润？你占便宜不要没够啊！”

然后宗庆后滔滔不绝地算旧帐：“要知道合资公司没有一点负担，所有的员工都在我娃哈哈集团的名下，由我们分福利，盖房子、负担上学，负担退休，非合资公司里员工占了40％的股，合资公司里你是净占51％，没有任何负担吧？连期权也不用有，什么也不用考虑吧？这还不说，你不肯投资的项目我们中方自己投，投了你不照样挤进来分红吗？而且你四月份挤进来，头三个月的利润你也非分不可。现在我娃哈哈是赚的比你多，但这是份所应当的。”

范易谋辞穷——达娃之争偏偏在范易谋任上点燃，与其本人的性格与能力不无关系：范易谋财务出身，经营能力与沟通能力都要差一些。　。　想看书来

绝境：达能困局（3）

范易谋经手签定的《第一号修订协议》出现了重大的漏洞，没有约定合资公司与非合资公司的成本核算与利润分配问题——而宗庆后恰恰利用这个漏洞向非合资公司转移生产力与利润。等到必须向法国总部报告时，范易谋无奈之下，只得文过饰非，向法国总部报告宗庆后滥用总经理权力，谋取私利。达能总部顿时惹起轩然大波：达能将此事定性为“狡猾”的宗庆后蓄谋已久，背着他们开垦了自留地，养育了一堆“私生子”！

这是非常严重的事件，全球总裁里布亲自赶到了中国。

沸腾的中国市场是达能集团全球发展策略中极为重要的一环。九十年代初，达能集团开始在中国设厂，后采取并购扩张战略。十余年来达能在中国收购或者入股的公司包括光明、娃哈哈、汇源、乐百氏、蒙牛等；先收购后脱手的有淘大食品、豪门啤酒等。

在并购与资本运作方面，达能的战绩还算勉强；在企业实际经营方面，达能却是著名的“无能”的跨国公司。达能在中国的投资多数为参股，由中方合作者进行实际经营；并不是达能不想介入经营，而是由于早在上世纪九十年代，达能最初踏入中国市场、与上海光明乳业第一次合作中，就由于经营能力露出马脚致使光明掌门人王佳芬拒绝合作。此后达能在中国的经营尝试一直不顺利。2000年达能吞并中国著名的饮用水品牌乐百氏，“清洗”掉乐百氏的老管理团队后亲自抓管理，但这一间达能唯一实际经营的企业，在接手后的2005…2006年度，立报“血光之灾”、亏损竟然超过3亿元的天文数字，创了业界记录。

一方面自已做不好，不得不合资；在合资中又不被合作伙伴所尊重，“如何控制宗庆后们”就成为达能的大难题。强势的宗庆后不必说了；汇源、光明，甚至新伙伴蒙牛的掌门人，一个比一个横，多年来每个人都在一边和达能合资，一边在媒体上骂达能，并且坚称不受控制——明明是达能的合作伙伴，却又似乎以达能合资为耻。

娃哈哈事件中，达能中国的人都逃不了干系。秦鹏开始被怪罪：虽然2005年许可非合资公司使用娃哈哈商标的协议是由范易谋签字的，但新上任的范易谋有理由不了解非合资公司的运行状况，在中国多年的秦鹏没有理由不了解；论功过呢，范易谋在报表里发现了问题，而秦鹏还蒙在鼓里。秦鹏的错误不仅在于失职，同时其任期内中国区战略也被否定了——投资以后不参与经营是不行的！达能决心解决此事，全球总裁小里布声称：对娃哈哈事件不能采用“临时修补”的办法，要寻找一种“永久解决问题”的方法——在经营中，还是要有主动权才行；而主动权必须不计代价地获得。

从达娃之争打响第一枪开始，范易谋开始亲自操刀中国区事务，尤其是与宗庆后的斗争；“不顶用”的中国血统经理人秦鹏被虚置。

中国市场是16亿人的市场，达能在中国市场已花了二十年心血；集团总部下了决心：中国市场决不能沦陷，逐步收复失地，就从娃哈哈开始。

情理法：第一波较量