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、倾城之聚，创美时‘开创至美未来’新战略共享盛会”。现场冠盖云集，衣香鬓影，由央视名嘴李咏主持的节目也精彩纷呈，但是最让人关注的是一个交接仪式：在一片掌声中，派对的主办方——创美时公司创始人、当时的董事长张彩华将一面代表企业领导权的旗帜交给新任总经理、原暨南大学副教授何伟俊。随后，董事会几位股东亲自为新总经理击鼓壮志，而何伟俊则用力挥舞着手中那面紫色大旗……

一个美容化妆品行业的领先企业制造这样一个唯美的场面或许不足为奇，但是这个仪式背后所代表的权力交接对于一家年轻的草根企业来讲却是意义非凡。而要理解其中的不易，须得先了解一下这家公司的历史和它所在的市场。

创业

创美时总部坐落在广州江南大道一座不算起眼的写字楼里。这家300多名员工的专业线美容产品供应商旗下拥有400多个产品，30家省级代理，5000多家规模型加盟店，如果以单一品牌来计算，创美时的市场占有率大约在7％左右　，称得上美容院线化妆品行业的隐形冠军。

张彩华是创美时的共同创始人和总经理。90年代初，原本学工民建专业的她加入了潮流浩荡的美容院从业大军。做了几年以后，张彩华开始梦想拥有一个属于自己的品牌。1995年，因为“上天的垂青”，张彩华在一次美博会上结识了一位当时在中国专业线化妆品研发领域首屈一指的研究所的所长。在他的帮助下，当年只有26岁的张彩华和她的搭档刘志文、郭建华、张穗华等人开始了打造一个专业线化妆品品牌的创业之路。只不过那时候的公司淹没在全中国100多万家同业机构的汪洋大海当中，只是一个不折不扣的灰姑娘。

和许多那个年代诞生的草根企业一样，团队成员的团结和热情是创美时最初成功的法宝。“忙不赢的时候，许多员工的老公甚至几岁的小孩都会跑来帮忙装瓶子。”张彩华回忆起来仍然很感动。创业的激情再加上一些机缘际遇，比如张彩华无心插柳地发现了后来一炮走红的产品“黑头导出液”，这些都使得创美时最初几年的发展非常蓬勃。但是当市场已经稳定下来，公司的规模越来越庞大，张彩华开始有些担心。“这一年多以来，我发现公司面临的问题已经不是从前的问题，”她说。当年那种在市场上搏杀，拿下一个个山头的成就感已经被越来越多的管理中的困惑所覆盖了。

CEO——议事制——总经理制

因为自己是技师出身，缺乏管理经验，而且希望脱身去从事自己喜欢做的产品开发和培训，意识前卫的张彩华在1999年的时候居然从外面请了一个CEO回来。但是后来的故事并不是很愉快。“他只做了大半年，”张彩华说，“进来没多久他就开始‘策反’我的一些关键员工，而且说实在话他的能力恐怕还比不上我现在的一个销售主任。”

从那以后一直到2002年底，创美时的决策机制和组织架构是比较独特甚至可以说有些古怪的。4年当中这个公司居然既没有总经理也没有董事长。4位创始人组成了董事会，也分别负责4个部门。从业经验丰富而又外向活泼的张彩华主管产品开发和推广、培训，她的兄弟张穗华主管销售，郭建华一直是生产厂的厂长，而性格沉稳的刘志文负责市场。具体操作上，与其说是4个部门，不如说是4个合作紧密但又分别独立的公司。万一几位负责人意见不一致怎么办呢？“这个时候他们会给我面子，我是这个非正式组织的领袖。”张彩华的表述还满专业。

这种自然形成的松散管理方式很快便带来新的问题。虽然四位董事私人感情深笃，也相互信任，但是流程之间的摩擦在所难免，尤其是随着公司的成长，各部门的员工彷佛有了一种“只认部门不认公司”的倾向。市场部做出来的东西销售部不执行，而销售认为十万火急的产品市场部却认为他们是短视的，研发和生产部门的配合也成了问题……“这个时候不改不行了，”张彩华在公司的内部网上写道，“没有日常管理的最高决策者，难以实现决策的全局性、统一性和高效性；沟通不充分造成部门之间、员工之间的误会与偏见……”

于是，2003年1月23日，公司进行了一次“组织架构调整大会”。把原来“四个山头”分立的决策机制改为董事会授权的总经理负责制，把行政部门和经营部门职责明确，还增设了“营销策划委员会”作为参谋职能部门将“营”与“销”更加紧密地结合起来。张彩华正式成了总经理。

从顾问到股东

虽然有过一次引入CEO失败的教训，而