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牧民一样主动寻找生存机会，这种游牧化的市场形态决定了技术型管理者不可再任选工作的自组织性，而必须有意识地组织工作，即站在整体的高度上，寻求对各个岗位的更深刻理解，以便适应竞争激烈的市场。

三、聚焦关键

“聚集关键”原则也可以分为两部分来理解：聚集原则与关键点原则。前者强调集中精力，后者强调聚焦到任务的关键点上。战略学家冯·克劳塞维斯将军说：“把你全部的人手、资源都配置到成功的关键环节，竞争优势由此产生。”这正是此原则的最好注解。

SOHO中国联席总裁潘石屹也说：“做事力求简单，繁杂会让我们陷入不能自拔的境地…能把简单作为自己的世界观，成为自己做事情的指导思想，这是走向成功的一个要素，你会在简单中获得成功的力量。”txt电子书分享平台

第五节　技术骨干到管理者的转型原则（2）

这个道理大家都懂，但在现实中却没那么容易做到。因为在现实工作中，技术型管理者的很多时间不属于自己，他们的上司或者下属很少给他专注的事情来关注真正重要的事情，他们的工作特点是常常被琐事打断。美国一项研究表明，一个人的工作被打断了，当他再回到原来的工作状态与深度时，所用的时间平均为十分钟，很显然这大大降低了效率。

提高脑力劳动者工作效率的基本原则是：聚焦原理，即不被打扰的大块脑力工作时间。一个人可以连续工作三小时来完成某项任务，但不见得能在分散的六个半小时中完成同样的任务，这即是差别。很多人失败的原因不是能力不够，而是因为精力分散，为琐碎的事情耗尽心力。

四、利用优势

很多从技术骨干转型成管理者后的思维模式是：一方面，他们关注开发新优势，而不是利用现有优势；另一方面，他们关注力度不足，而不是利用优势。

当企业的文化变成批评多于鼓励的时候，这样的企业必然会造就出一批各方面能力都十分平庸的“综合型人才”，而那些拥有突出优点同时又不够完美的真正人才则慢慢被埋没掉。这种局面的改变，技术型管理者的重要性不容小觑。

我们仔细观察各类成功人物，会发现一个共通之处就是，无论是政界还是商界，无论是思想家还是艺术家，他们成功的原因都不是因为没有缺点，十全十美，而是因为他们拥有突出的优点，他们正是用后天的努力来加强这些优点，以致这种优点变得非常卓越。

林肯总统在南北战争时任用格兰特将军的案例十分经典，此前林肯总统的用人标准是无重大缺点，但用此原则任命的三四位将军都毫无建树，最终林肯选择了嗜酒的格兰特将军，任命他为总司令。当有人向林肯总统告状说格兰特嗜酒贪杯难当大任时，林肯却说，他喜欢什么酒，我倒想送他几桶。结果格兰特只用了一年多时间便打败了南方盟军。

始终瞄准员工的长处可以使不少人事制度工作成为多余，人事工作变得精简，成本变低也更有效。

所以，一个转型成功的技术型管理者应该清楚地知道下属的长处与短处，并将每个人安排到合适的岗位上，使其长处得到充分甚至超常发挥，至于短处，只要不影响其长处发挥即可。技术型管理者应该具有包容性、开放性与未来性，这是下属扬长避短最强大的后盾。

五、学会信任

一根铁丝可以在瞬间通电，而一根木条却不会。信任的力量可以让团队的信息流动一路畅通。但大多数企业在信息传递中却充满了障碍与壁垒，相互间的沟通如在泥沼中前进般艰难，一个信息不流通的团队，员工们的热情自然下降，工作效率也大大降低。很多时候团队的成功取决于互相信任，而不仅仅只是平时说的动力、领导风格或企业文化，信任是坚实的管理环境。

技术型管理者首先要学会付出信任，才能收获信任。信任是最好的激励，不信是最伤士气的毒药，如果演变成公司政治，这相当于企业得了疑难杂症，一旦这种坏细胞扩散开来，企业最核心的精神难逃污染的厄运，企业的命运将岌岌可危。

技术型管理者者要获得下属的信任要做到四点：管理者的成功属于团队；错误属于自己；下属的成功属于下属；下属的错误属于管理者。

中国企业家枭雄史玉柱拥有着令人艳羡的团队，尽管经过大起大落，但谁也不能否认他的“嫡系”团队极其稳固，对他不离不弃。史玉柱说，“最关键的原则就是我对他们真诚，只要你真诚了你在言行上必然会表现出来，就是内心是真诚的。很