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公司将会投入多少资源用于这个项目。纸上也会显示出业务部门领导的名字。这些纸根据最终机遇的大小而在墙上垂直排开（比如对收入和利润的增长产生的影响），并且根据机遇在其发展过程中所处的位置而在墙上水平排开（比如仅仅是一个想法，还是已经是一个实验原型，或者将要投放市场？）在任何时间，战争室墙上的纸都多达200多张。

每当各个关键部门的领导来参加季度审核的时候，奈特就会找个时间把他们拉到旁边的创新战争室去。他会就每个部门的每一个项目对他们进行询问：项目进展得怎么样了？在最近几个月里有没有进展？某某人还在领导这个项目吗？他们有足够的资源吗？这些领导者不得不非常小心地回答这些问题；否则，“战争室”就会迅速变成一个“弹药库”，他们会被彻底地训斥一番。另外，打个比方，如果一个部门的纸是绿色的，那么他们必须确保当自己走进战争室的时候墙上不会挂满绿色的纸，因为这意味着他们部门绝大多数项目都还没有完成，这样奈特还会找他的麻烦。

这个机制虽然简单，但是对于确保关键部门的领导重视创新是非常有效的。它告诉大家，部门领导者要完全对创新负责，并且定期检查部门的创新绩效。而将其作为季度审核的一部分则意味着公司将创新绩效放在与其他重要绩效指标同等重要的位置。

确立正确的压力点

今天大多数公司所遇到的困境之一是创新压力对于管理者而言并不真实和明确。在大多数情况下，真实和明确的是完成数字指标的压力。

业务部门的领导者肩负着各式各样的压力，这些压力强迫他们对运作绩效负责。他们知道每季度或每半年都有一个审核。他们知道公司正在监督着每月、每星期、每天甚至每分钟的数据。他们还知道，有了这些对销售绩效、利润等方面的跟踪监视，任何同预期的偏差都会被公司记录下来。　比如，如果他们开始超出预算或者没有达到收入目标，那么很快他们就会被盯上。另一方面，高层管理者有许多可支配的资源和手段来迅速地使这些指标恢复正常。比如，可以通过不断削减广告开支或者裁员来提高利润。

然而，在大多数情况下，企业并没有相似的压力机制以驱使高层领导对创新流程直接负责。许多组织的内部人们都认为收集创新绩效的指标是非常困难的，因为创新的过程要慢得多，反馈时间也更长。另外，当涉及到创新的时候，管理者们通常不会轻易地去改变相关的数据。因此，他们一开始就存有偏见，对效率、短期回报以及每月同预算之间差距的关注要远远多于创新绩效。因此，在需求端建立一整套机制，使得领导者对于创新需求和实现月度指标两者的敏感度和责任感是一样的，这对大型组织是一个挑战。　。。

第十章　动态性地平衡供应和需求（7）

下面是3个用于驱动创新需求的重要工具，每一个都涉及到领导者的行动和行为：

1。　制定预算的流程

2。　管理报酬

3。　大胆地增长目标

让我们简要地了解一下它们。

制定预算的流程

大多数大企业都将其收入的一部分用于研发或者新风险基金，这不是一个新的做法。然而除了把这些钱投入传统的创新架构中（比如研发，特殊团队，孵化器），为什么不让运作部门将固定比例的资本或运作预算预留出来用于满足突破式创新性的要求？大多数业务部门的领导者立即就会说他们需要每一分钱都用于实现目前的绩效目标。除非部门绩效的目标被放宽，否则他们不会愿意放弃预算的一小部分用于创新。

公司必须这样回答：“不行。我们希望你能够同时做到这两点…你既要为创新留出资金，同时我们也不会放松你的绩效目标和预算标准。你仍然需要去实现你的指标数字。”实现这种“双重焦点”的能力…不管是短期绩效还是长期增长…都将是高层管理者一个更加重要的特征。尽管这种高难度的能力很难被发现以及培养，但是这种能力能够使管理者对创新负起责任。

管理报酬

看看一个部门领导者典型的薪酬包。报酬、奖励系统与创新绩效捆绑到了什么程度？其实它们通常根本就没有联系。管理报酬通常是与其他测度指标相联系的，比如成本、效率、速度和顾客满意度…领导者因为努力追求这些指标而得到报酬。因此，我们怎么能够寄希望于业务部门的领导将创新作为头等大事呢？史蒂文·克尔的一篇经典文章提醒了我们：“奖励A，却希望得到B，这是一