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作为利润要素之一，销量的时间模式与成本的非常相似。一次广告宣传活动需要时间来准备和实施。活动的任何正面效应的显现都需要一定时间。如果你想提升你的销售部门的业绩，就必须招募人员并进行培训，这样做既耗费金钱又耗费时间，其效果也不能立即在销售年收入中反映出来。新的销售人员对销量和年收入增加的贡献是逐渐显现出来的。

尽管现金流在一开始是负值，但有一些销售手段有立竿见影的效果而无须前期投资或导致初期的负现金流，将办公室人员重新分配到销售部门就是一例。图中的阴影部分说明了这种有区别的模式。

所有只需要少量前期投资并对现金流产生快捷正面影响的解决方案都适合应对这次危机。这其中价格措施是重中之重。为削减成本保护价格而采取的行动差异更大。对于这两个要素而言，很多法则常常导致现金流在一开始减少，因为它们需要大量的前期投资并且需要一段时间才能发挥积极作用。时间模式中非常关键的一面就是现金流。在危机中，流动性无比重要。这就是人们常说的“现金为王”。美国铝业（Alcoa）首席执行官克劳斯·克莱因菲尔德（Klaus　Kleinfeld）在一次访谈中曾经谈及危机：“危机的发生跟现金流有关，并跟更多的现金流有关。”一个公司要想有稳定的现金流就必须要利润。从根本上讲，企业必须挣的比花的多。但是短期内，利润与流动性（即现金流）完全是两码事。虽然并不常见，但一家获利的公司依旧有可能破产。换句话讲，现金流就好比空气，利润就像是食物。如果你没有足够的空气，几分钟就会死亡。但是没有食物，你依然可以存活几个星期。

当谈到应收款项管理时，危机时的现金流尤为紧要。一方面，与经济平顺时期相比，危机时期无法追回款项的几率要大得多。弗兰克股份有限公司（Franke　Holding）的首席执行官迈克尔·皮珀（Michael　Pieper）曾经说过：“我们因无法收回的应收账款而遭受的损失在急剧上升。”与此同时，在危机时要得到信贷保险，即为损失的应收账款上保险也变得更加困难。正当商家最需要及时付款的时候，很多款项都因买家陷入现金困境而延迟付款了。对于一家公司而言，在危机时期如何管理应收账款项是至关重要的。

抗击危机的下策

每一次危机都会有人宣称拥有“救治良方”。其中不乏一些陈词滥调：

“每一次危机都蕴藏着机会……你应该充分利用这些机会。”

“创新者才会成为赢家。”

“那些行动果敢的人在危机中将会变得更为强大。”

“积极主动的人将会取得胜利。”

下面的这些发展策略被反复宣传为抗击危机的有效良方：

创新

渗透新市场（新的细分市场或新的国家）

多元化

收购

纵向合并

全新的商业模式

提高员工技术

某着名商业咨询机构的研究表明：“客户需求至上，完善业务流程，组织管理灵活，优秀的员工，清晰的战略以及核心业务的精确定义”才是危机中成功的关键因素。这家咨询机构的一位合伙人更是宣称：“在未来的数月内，还需要对对公司的核心业务进行重新定义。”另外一个非常流行的减小危机影响的标准解决方案就是增加市场份额。在近期一份关于如何应对危机的报告中，被调查的6家公司的首席执行官都接受了采访，并做出同样的回答……希望借此次危机来扩张市场份额。多年以来，在汽车制造业这是一条广为人知的策略，把他们的目标份额加在一起有120％~130％之多。我们都知道这有多滑稽……市场份额永远只有100％（不管经济是否景气）。市场份额的博弈是一场零和游戏，不是每一家公司都有能力获得并增加市场份额，一家企业市场份额的增加就意味着另一家公司市