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径，我们连夜打印连夜送到了可能涉及的相关人手中。

自从12月11日与范易谋见面后，好几个晚上我都彻夜未眠，往事如烟，忆及时又会百感交集。我早料到达能在如此强烈的战略企图屡次碰壁后，一定会离开光明，但没想到会这么快。我也早知道在股改时，达能逼我们放弃对他们的第三方限制时，他们欣喜若狂的样子所代表的意义，但我确实没想到达能会如此没有道德地找我们的竞争对手；我不断地责问自己，“逼走达能”是对光明负责还是给光明带来“灾难”？这已经是个无法挽回的答案了，人永远无法知道历史的另一面会是什么。无论如何，我必须对自己的决定负责，我知道这个决定究竟是祸是福，还要看光明自身经营的结果。

我全面思考了达能全部撤离的最坏结果。由于达能商标在法律上有25年使用的保证，因此最棘手的也最伤害我们的就是达能的碧悠这个产品。因为达能在功能性子品牌上是单独签附加合同的，而在这些子品牌的谈判中又设置了很高的门槛，因此至今合同也没有谈下来，我想达能一定会拿这张牌来威胁勒索我们。我顿时感到了压力和可能到来的机遇。我不断思考从市场经营、媒体舆论、队伍稳定到法律的各个环节，以及如何来创造一个有利于光明的局面。

我们的经营班子在达能问题上个个都是强硬派，在听闻达能与蒙牛合作后，更是义愤填膺。不过这倒也成全了我们，大家都摩拳擦掌，因为与达能这么多年来的博弈与合作，在大家身上积累了太多压抑，到今天，终于可以将其化作巨大的动力大干一场了，可谓忧郁尽而豪胆生。我们马上分工，成立了新品经营组、法律谈判组、公关组等三个特别行动组，开始寻求主动出击。另一方面，光明调集了全部力量开发功能性酸奶产品，而此前因为与达能有约在先，我们一直无法在此领域大显身手。终于在2006年12月14日的晚上，新鲜群的总经理取出了一罐我们自主开发的功能性新酸奶时，会议室沸腾了。接下来大家七嘴八舌地说要取名，新鲜事业群的总经理提议说：“能不能叫‘畅优’啊？”大家听后一致通过，就这样，在经历了风雨飘摇的2006年后，光明乳业自己的功能性酸奶畅优诞生了。我当场任命市场总监担任组长进行产品开发、商标登记等工作，市场调研行动也安排尽快启动，因为在会议上，我们设定了畅优在2007年春节后上市的计划，我们一定要打达能一个措手不及。

在与达能分开后，整个光明集团变得异常团结，我们众志成城地团结在新的目标下，通过对外宣传，采取了和主流媒体主动沟通的方针，从而为光明奠定积极的基础。媒体对我们也非常友善，《中国企业家》杂志在采访我之后，写了一篇《王佳芬：走出伤城》的文章，表达对我的鼓励，其中有一段话是这样的：中国人信奉痛定思痛是不无道理的，只有痛过才会明白痛自何处，以后该如何。就在光明奋起奔跑的过程中，我开始思考一个深刻的问题：对很多中国公司来说，跨国公司究竟意味着什么？是巨人？是狼？是机遇？还是祸害？光明以自身与达能的经

历总结出一个道理：跨国公司到中国来绝对不是行善的，他们会是鲇鱼，但最后肯定是鲨鱼。在这样变化的过程中，中国公司及中国品牌只有不断成长、不断地学习，去芜存菁地包容成长，才能屹立不倒。而另一方面，我们更需要一种团结。

在光明与达能“离婚”的岁月里，我的大股东给了我充分的信任和支持，光明集团董事长王宗南帮助我们协调市政府和国资委的关系，总裁曹树民对我们的经营方针给出了明确的指导意见和方法，我的经营班子始终如一地和我并肩战斗，我们的员工更是每天认真地做好自己的工作，所有的点点滴滴都汇聚成光明继续前进的动力。和达能15年的“跨国之恋”伴随着我在光明的全部历程，达能是我的第一个市场化、国际化、科学化的老师，我先后6次专程去法国和欧洲考察和学习，从达能的老里布、小里布董事长到总裁、副总裁，我亲身体验了他们在1995年将BSN集团改名为

“达能集团”的勇气，以及2000年将业务瘦身为酸奶、饼干和水的结构大调整，我敬佩他们对既定全球战略的执著追求，对品牌资产建设的如痴如狂，作为上市公司他们的EBIT高居全世界食品公司前列，并连续十多年保持上升趋势。不管怎么说，达能公司是一家值得研究和跟踪的国际公司。虽然我和秦鹏争吵了十多年，和易生门不欢而散，但大家各为其主，他们的职业精神还是值得我们学习。作为光明的董事和股东，他们从不会缺席会议，并针对光明的