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题上，光明乳业根据当前的实际情况，　提出对2000年10月的协议书协商修改，主要修改内容为：以文字形式明确达能商标无偿许可光明乳业使用的期限延长至2030年；如果在许可使用期限内达能单方面解除许可使用合同，应对光明乳业在使用达能商标期间投入的任何对提高达能商标市场知名度有益的费用做出补偿；为有利于达能和光明两个品牌的共同发展，取消原协议有关达能和光明品牌各自使用的酸奶产品包装形态及菌种的限制。

坐回谈判桌的达能对股权还不死心，提出了新的要求：达能在光明乳业持股达到是个很重要的问题，任何条款在一定条件下都可以修改，只要由双方达成共识，但大的前提是，达能从大股东处拿到股权，增持到。如果无法使达能增持到，则可考虑达能前阶段提出的建议，即使用双品牌及达能与光明合作投资设立酸奶子公司，达能持30％~40％，光明持60％~70％。原协议的品牌和菌种使用限制全部取消。达能最后表示，它不追求在5~10年内控股光明，但如果机会来临，它也不会放弃。

争论还要延续好长时间，但共同发展是双方最根本的共同利益。双方的共同点总是大于分歧的。在求同存异的前提下，我们约定由双方组成人员，对达能产品的5年发展计划做进一步的细化，要赶在5月中旬完成。同时对达能增持至股权的要求，以及修改原协议的两个问题，与大股东进行沟通，以取得大股东同意。

2005年的“五一”劳动节期间，我请了两大股东，并约了秦鹏，在香港召开年度战略讨论会，在会上，我们对光明的未来战略做了定位。在大家的设想中，光明乳业在上海与华东本土市场以外的主营业务乳制品的销售额将达到45％~50％，由此成为全国性的乳品公司，并争取在各重点区域市场内盈利，竞争胜出；光明乳业将成为保鲜乳制品领先的全国乳品公司，保鲜酸奶将通过国际第一品牌达能和国内第一品牌光明的联手，雄踞全国保鲜酸奶市场第一的统治地位（超过40％的占有率）；光明乳业将以持续创新的盈利模式，成为全国最具盈利能力的乳品上市公司，给股东以满意、丰厚的回报；光明乳业主营乳品业务以外的相关业务，包括原料奶、原料初级加工、物流、便利零售都将社会化经营，并择时进行资本运作。

一幅宏伟的未来规划图展现在大家面前，包括秦鹏在内的所有股东都对光明表示了信心，于是我们进一步设定了具体的经济目标：息税前利润总量行业第一；净资产回报率大于15％；增长速度与行业发展速度同步，重点发展品类高于行业发展3％~5％；酸奶的市场份额达到50％；实现上述目标后，不一定是规模最大的公司，但也要是最令人尊重的公司。

这次会议后，最大最有影响的动作，是决定引进达能全球最成功的功能性产品碧悠酸奶，并正式确定行动计划：从2005年5月份开始，碧悠酸奶在广告的推动下闪亮登场。达能承诺对光明进行人才方面的支持，我们很快签订了意向书，他们开始在全球范围内寻找市场总监、生产总监、质量经理、KA总监等。2005年7月，4位总监陆续经光明面试得到认同，这年的10月，4位总监全部进入光明乳业酸奶事业部，从事达能品牌的相关实际工作，并全部受酸奶事业部总经理的领导。就这样，我们与达能的关系，在双方合力争取使碧悠酸奶成为明星产品的合作中，获得了缓和，其间唯一不和谐的声音，是达能的律师在2005年给发来了几封指责我们违规的信函，但这些都经过我们的努力而消解了，如果不是因为后来发生的一些事，或许我们与达能的“姻缘”还能有个不错的结果。

第四章　爱恨达能（11）

光明是中国品牌

2005年6月，光明发生了郑州“山盟事件”（“山盟事件”将在本书第六章中详细讲述），一时间光明处于风雨飘摇之中，我由于身居总经理位置，对此事要承担主要责任，便数次向董事会提交了辞呈报告。这时，达能这个长期潜伏在光明深处的“幽灵”又找到了重新夺回经营权的机会，我们苦苦建立的平衡将再次被打破。

2005年11月1日，达能董事长小里布到访上海，参加市长论坛，其间约我见面正式谈了一次。与老里布相比，小里布显得更加直言不讳，这次他很明确地提出要光明乳业的控股权和经营权，并告诉我达能已经在全球找好了经营者。里布说道：“我不能接受达能品牌目前的市场份额和发展速度，我希望由达能来管理低温乳品，在大股东有可能退出的时候，我希望由我们来得到股份。要