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部有10公里的路），也不管此行是否“凶多吉少”，我只知道这件事对农场有利、对我的发展有价值，我就义无反顾地去尝试。领导同意了我的请求，让我做了联营厂中方筹建组组长，同时我也觅到一位曾是中国农业银行襄理的老银行家做我的顾问，由此开始了崭新的工业企业管理生涯。

我的直觉是正确的，联营厂代表了上海工业扩散转移的新方向，由此我们得到上海市计划委员会的关注，这给工作带来莫大好处。通过全力突破，我们争取到了农场联营企业享受上海户口的特殊政策，

凭此我们大张旗鼓地在农场开展宣传和招聘，200名优秀青年作为新工厂管理技术骨干加入到浩浩荡荡的队伍中，进入了在上海的中国钟厂。我把刚两岁半的儿子送进了全托幼儿园，和这批骨干一起到中国钟厂实习了。

中国钟厂在当时生产的三五牌台钟还是凭票供应的紧俏商品，后来成为“中国首富”的四川人牟其中赚的第一桶金，便来源于倒卖台钟。而我们联营厂是为中国钟厂增加机芯生产能力而设的，同时也为未来的工厂转移创造条件，因此冲压、机动装配和电镀生产能力都要新建和转移。我们到达钟厂实习的主要任务是掌握生产环节中的各项技术，这并不是很难的活儿，但此前我们全都是“土包子”，对机械一窍不通，因此跟钟厂师傅特难沟通。这类问题的解决办法永远只有一个，那就是“恶补”。于是我白天在工厂尽可能多地理解各个工段的管理和相互联系，了解零部件的各道工序和关系，晚上我则借一本工艺手册，回家再抄写、熟读。很快，原来对我不屑一顾的技术老师傅也来和我商量事了，半年实习下来，我们团队个个成了当班的主力军，

令钟厂的老师傅们刮目相看，在那个时候，这也算一个奇迹了。

与此同时，农场的另一支队伍也在半年内完成了改建厂房的工作，1981年的6月，我们的联营厂正式开业了。但就在一切顺风顺水时，变局也在酝酿。联营厂是一个多方利益博弈的地方，注定要伴随着利益矛盾发展，市场供求和价格制定原则带来的利益分配，永远像扯不完的乱麻般缠绕着工农双方。一段时间下来，我们与中国钟厂的合作因为总量没有大幅度增长，工方要保住原有利益，农方投入也要分得利益的纠缠，一直处在矛盾争论中心。我使尽浑身解数，四处周旋，风风火火地活动在各部门间：我在农场的党委会上争取到必须发展的主导方针，又去钟厂的领导那里要求下放更多的零部件生产和给予更好的价格，我总结联营厂的情况，争取得到钟表公司和轻工业局领导的支持……在我最无奈的时候，我甚至在星期天直接去敲市计委领导的家门，心急火燎地请求领导相助。我锲而不舍的奋斗精神，给当时计委的一位主任留下了深刻印象，以至于后来他到农场局协调，希望调我到市计委工作，只是农场不肯放而作罢。

钟表生产的复杂性在于计划性，上百种规格的产品，几十个零部件有上千道工序，还有成品钟15天的校准期，没有科学管理的系统，就是整天“救火”的命。因此我在摸透了联营厂的要点后，将重点放在计划和质量部门，并和上海总厂建立了直通快线，这样的改革让我对工业管理有了信心。与此同时，在钟厂工作期间我又考进了上海电视大学工业管理专业，花了两年业余时间学完三年制大专的全部课程，这也大大提升了我的管理能力。在毕业前夕，我结合我在联营厂工作的经验，撰写了《联营企业发展问题思考》的论文，最后成为我们学校最佳优秀论文。

那的确是一段难忘的日子，很多成败经验都成了我的宝贵财富，而很多管理的感悟也在那段时间里沉淀进我的血液，为后来的公司生涯储存了营养。我记得当时我们厂有位副厂长，是部队转业来的，为了给和他亲近的车队长加工资，他和我较上劲儿了。他不买我的账，我也非要和他说个明白，我们俩的矛盾就此闹开了，最后我们跑到场部领导那里去明辨是非，领导听后给我们各打了五十大板，说这么点事用得着闹腾吗，便劝说我们“将相和”，说来也怪，到那时我们互相看着对方，都差点笑出来，想想也是，企业里哪有这么多是非对错，很多事情不是简单到非黑即白，领导班子关键是要沟通，除了必须坚持的原则外，领导间的友谊是第一位的。

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第一章　青春激荡（9）

“你那么有胆量为什么要走？”

我在联营厂工作了4年后，到1984年，社会上涌起选拔年轻知识干部进领导班子的热潮，我又一次被选进场部领导班子，担任场工会主