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机，到做纸包装箱，再到运货出厂，都是肥水不流外人田，自己做。而战略协同需要企业从传统封闭的纵向思维中跳出来，向开放的横向思维转变。在协同中，供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则，一同去面对市场竞争。

鉴于目前企业实情，推动战略协同，会有相当大难度。大多数企业的采购、供应等环节，人为因素占很大分量，要推行供应链优化，一定会有各种主客观因素阻碍它的实施。企业若想建立一条以自己为主的价值链，首先，必须在行业里有相当规模和主导地位，没有一定的号召力不可能取得其他企业的配合；其次，企业一定要有创新的管理团队和良好的商誉，创新地排除阻碍价值链管理实施的障碍，规范地实施日后的管理。

二、选择合作伙伴是战略协同的关键环节

选择合适的企业作为价值链优化中的合作伙伴，是加强价值链管理中最重要的一个基础。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会腐蚀企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。　电子书　分享网站

第二节　价值链协同（2）

供应链优化中合作伙伴的选择，必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条价值链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。合作伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。

价值链协同必须要建立相互信任关系，信任是价值链中各企业进行有效合作的纽带与保证。在传统的买卖关系中，企业都是从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给其他与其有商业往来的企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。实施战略协同时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的唯一有效途径。企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。

三、协调各方矛盾是战略协同的重要因素

战略协同中的合作企业应该是一种亲密的伙伴关系，但由于各企业的目标不尽相同，各自的工作方法可能因组织管理方式、思维模式以及组织文化等方面存在的差异而有所不同，同时也可能在日程的安排、成本的分摊及利益的分配等方面存在分歧。这些矛盾和冲突如得不到及时、圆满解决，整条价值链的运行效率将大打折扣。在价值链上，有时会出现以下情况：一是为了积极配合，一个企业总是为另一个企业提供无偿服务，总是付出而得不到任何回报；二是因价值链优化的需要使得某些企业承担额外支出，而另一些企业得到额外收益。

例如，供应链优化时将本应放在b仓库的产品放在a仓库较为有利，这种优化的结果使b节省了库存费用而a却额外支出。如果实际情况只是如此简单的话，将b节省的补给a即可解决问题。事实上发生的情况比这个要复杂得多，首先一般涉及多个企业，其次支出与收益的对象、数量均不易辨别。这两种情况实质反映供应链在运行过程中，出现利益需要进一步协调的问题。价值链调解利益时应该兼顾整体与各方的利益，通过内部协商解决。

总之，现代企业孤立经营的昔日格局已经打破，战略协同已被提高到价值链优化的重要位置，它不同于一般其他形式的企业或组织间的联盟，而是站在企业横向发展的整体战略高度，审视企业及伙伴现在及未来的发展，而达成的具有战略意义的联盟。只要战略协同做得好，才能使价值链真正实现优化，才能使企业发展长盛不衰。

价值链协同的模式

随着现代企业的联系越来越紧密，产业价值链的构成和协同方式也发生重大变化。其中的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化；协同的方式过去仅仅基于产品或服务的利益交易，逐渐发展成为以战略联盟、优势互补、资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。具体来说，企业基于产业价值链的协同来建立竞争优势可以选择以下四种模式：

一、优化企业内部价值链，获得专业化优势

企业集中于产业链的一个或几个环节，不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作。这样极大地提高了整个产业链的运作效率，也