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的经验可供参考，新东方的天才们当然也从中取得“真经”。于是，最后的“处分决定”出台了：2000年12月20日，王强被任命为CEO。新东方组成“CEO联席会议”作为常设的行政班子，除了董事长俞敏洪，其他几位副校长都是“会议”成员。

“CEO联席会议”对董事长的权限作出了明确界定：“公司的战略发展策略、投资、合并、关停的重大决定由董事长最终决定。但公司、学校的具体管理决定，CEO办公会议所作出的决定为最终决定。会议决定以‘会议记录备忘录’形式通报董事长。”

从此之后，新东方出现了一个有趣的景象：“CEO联席会议”在会议室内如火如荼地召开，俞敏洪则在会议室外走来走去，急得像热锅上的蚂蚁，却不知能干什么。

“授权”是管理学中一个重要的名词，指的是自然人或法人、其他组织把自己的部分或者全部权力授予其他个人、法人、组织享有。领导者给予每位成员适当的表现机会，可以让团队保持不断创新的精神，激发成员的工作积极性。但在中国，许多创业有成的人都没有授权的习惯，而是事必躬亲、事无巨细。

《穷爸爸、富爸爸》一书中有这样一句话：“让比你更聪明的人替你赚钱。”管理学家旦恩·皮阿特则说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”这是西方式管理的精髓。

忙得焦头烂额，大包大揽，事必躬亲，变成名副其实的救火队队长，哪里有问题，哪里就会出现管理者“救火”的身影，到头来，顾前不顾后，疲惫不堪。这就是传统中国式管理的思路。

俞敏洪也是如此。当年新东方刚刚起步时，他每天都要亲自骑着车去贴广告，亲自给学生发教材，一件事情要自己做完了他才安心，才觉得妥当。

当这个创业者的习惯被认为是“自己想出风头，对别人不信任”的毛病时，“CEO联席会议”开始制约俞敏洪的权力，其中的核心就是削减他“事必躬亲”的概率。

平日大家喜欢批判他，喜欢拿他开涮，出了问题都从他身上找根源，俞敏洪都能“宽容忍让”。但这一回，什么事都不让他做，比骂他打他还要厉害，把一个辛辛苦苦创业起来的企业家晾在一旁，看着别人干活做事，又是何等滋味？

第二节　祸起萧墙：利益之争（4）

很多老人家辛苦工作一辈子，退休时本以为可以好好享享清福，不料一闲下来，觉得全身都不舒服，非要找点事情做，日子才能过得下去；也有一些在农村辛苦劳作大半辈子的父母，被儿女接到城市里，住高楼、坐小车，生活条件优裕舒适，老人家却嚷嚷着要回乡下，为什么？“没事干，闲得慌！”

俞敏洪忍不住了，闯进会议室，站在门口怯生生地申请担任新东方双语学校项目的领导，愿意寻找4000万元的项目资金，“CEO联席会议”不置可否；俞敏洪秘书交上来一份双语学校专题报告，“CEO联席会议”评价“报告写得不错”，从此没了下文。

“CEO联席会议”针对这种“抢地盘”、“树个人权威”的不良表现，专门设立项目审批程序：“正确的程序应该是调查、讨论、立项，然后调拨资源，委派专人负责。”这个“专人”，当然会特别注意先将俞敏洪排除在外，杜绝他的“老毛病”。

然而，“CEO联席会议”里不乏“海龟”，不乏高等学历，不乏满腹文章，但对于管理，却是一窍不通，有知识，却没有经验。因此，“CEO联席会议”除了成功制约了俞敏洪，此外都是“议而不决”。

王强当上CEO之后，陷入了比俞敏洪更大的困境。俞敏洪的困境在于无法协调“独裁”与权益的关系，王强却连基本的公司运作都举步维艰。

俞敏洪授予王强“想开谁就开谁”的最高人事调动权，结果俞敏洪原先的人事设置王强基本没有动过。新东方的家族色彩浓厚，是王强深恶痛绝的；但当他有了权力可以取缔俞敏洪的家族成员时，却发现无从下手。

平日里，王强是独来独往的“精神贵族”，新东方的教师和员工他看着眼熟的算起来都没几个，人事储备几乎为零。如果动了俞敏洪原定的班子，他拿谁去补上空缺呢？王强原先“不在其位，不谋其政”，对人事不精通也情有可原，如今即使要从头学起，以他的智商与能力可谓轻而易举，但王强“没兴趣”。

一个成熟的企业领导人，不是整日在办公室里“坐而论道”，而是应对复杂的人事有所把握。王强和徐小平喜欢“终极价值”，却对近在眼前的管理缺乏判断，对