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且通过这些自发的管理机制调整，公司一直保持着高速成长的势头，但是张彩华和她的团队并没有放弃引入高级管理人才的想法。并且这一次她希望连同股权问题一起解决。“其实现在回想起来，我并不怨恨他。”她说，“那个时候我自己根本都不知道CEO是什么，什么事情也都不放心，他充其量扮演了一个销售经理的角色，难怪人家有想法。”所以她认为，如果将来再请CEO，一定不能是单纯打工的概念，“这个行业门槛太低，没有股权的纽带捆在一起，要跳槽甚至自立门户都很容易。”

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案例：创美时……灰姑娘的管理蝶变（2）

2003年，我第一次拜访创美时公司的时候，作为总经理的张彩华就透露了这样一个意思：公司下一步可能会以参股的形式吸纳外来的合作者。“这个圈子里许多优秀同行的悲剧我见得太多了。有的公司在工商登记的时候写的是三个股东，其实就是一个，就是一言堂。结果一旦她（他）的能力和精力跟不上的时候，谁也不会帮她（他）。”　张彩华说，“所以我觉得如果有一天我们这些创业者真的成了企业发展的绊脚石，那我们就让贤好了。”

也许是平时接触的民营企业比较多，我很清楚这种表述对于许多民营企业家来说传递的只是一种求贤若渴的态度，并不意味着他（她）真的就会去做。所以老实说，听到张彩华说这番话的时候，虽然有感于她的爽直豁达，但是有三件事是当时没有想到的，其一就是她真的说做就做，而且是仅仅几个月之后新的总经理就上任了；其二是她请的总经理真的成了公司的大股东之一；其三是新总经理居然是公司当时的顾问——暨南大学MBA中心的教授何伟俊。

何伟俊是2002年就开始给创美时当顾问的。“最初甚至还谈不上顾问，”何伟俊说，“因为他们只是觉得新、老员工的磨合有一些问题，想请个人上上课，统一一下思想而已。”但是，随着何伟俊对这个企业了解的深入，他觉得问题并不是那么简单。于是，何伟俊提出免费给企业做一个诊断。结果是，他认为要想真正让创美时的管理跟得上它发展的速度，无论是企业的组织结构还是组织文化都需要的调整。而张彩华的团队对何教授的建议也基本上言听计从，于是才有了前面提到的组织结构调整和大量的、全方位的培训。

2003年，当企业规模扩充到300多人的时候，公司的几位创始人再一次决定要请职业经理人来执掌帅印。这个时候他们第一个想到了何伟俊。除了考虑到他有扎实的知识背景和企业管理经验之外，最重要的是已经担任企业顾问一年多的何伟俊非常了解这群人、这个企业和这个行业。“其实反过来，这一点也是我自己愿意接受这个新挑战的信心来源。”何伟俊说。“当时在学校的工作和创美时的邀请之间我是做过仔细权衡的。我在学校做得并不差。之所以决定过来，除了认准这个行业的前景之外，我最在意这群人是否值得合作。”

2003年年底，何教授正式从幕后走上台前。第二年的全国美容博会期间，公司大张声势地举办了一场交接仪式，也就是本文开头描述的那一幕。

约法三章

虽然这着意渲染的戏剧性一幕让在场所有的人都觉得激情四溢，但是就在此前一个星期，在和笔者私下交流的时候，何伟俊却显得格外冷静和低调。“现在说创美时有没有成功过渡还为时尚早，或###年或者后年这个时候我们再聊，我会有些心得。”

2006年初的一天中午，我如约再次到江南大道中的公司总部拜访了何伟俊。他一如既往地工作狂，两个人在办公室里一边吃盒饭一边讨论他这两年的感受。何伟俊告诉我，两年来董事会制定的经营指标他都超额地完成了。而且公司在部门设置、经销商体系的培育、品牌管理等方面的改革都在预期的轨道上运转。总之，他认为从营销学教授到总经理的转变已经基本上圆满完成。我深知在中国的民营企业里能够平稳完成这惊险一跃的人十分罕见，所以他能提供一些经验。根据他当时的回答加上两年前我们的交流大致可以归纳成以下几点：

§ 人的因素：作为创业者的张彩华和她的团队能够把这个企业当作一个有独立利益的生命来尊重，这样他们才能在企业出于上升阶段而且自己年富力强的时候真诚地为了企业的长远目标而交出权力。而作为空降兵的何伟俊也是一个真正适合这个岗位能够给股东带来价值的人。事实上，美容院线化妆品行业在中国发展的时间还比较短，大多数企业产品品质、结构差别不大。营销能力突出的企