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了一个决定：他要做全中国乃至全世界最好、最大的指甲钳生产商。而在随后的这些年里，中国指甲钳行业几乎所有重要的创新——无论是在技术还是在管理方面——几乎都来自于他的圣雅伦公司。单是圣雅伦推出的名片指甲钳，据说就有30多项专利。　2000年10月8日，“圣雅伦”公司被全国日用五金标准化中心授权起草中华人民共和国行业标准《指甲钳》，从此，小小的指甲钳有了“国标”。圣雅伦也正式成为这个市场游戏规则的制订者。但是，梁伯强很明确地表示，如果单比指甲钳的销售量，“我们未必比得过南海那些一箩筐一箩筐送去批发市场的家庭作坊。”

对于那些市场规则的制订者、行业的引领者，西蒙给它们起了一个名字叫做“psychological　market　leader”；我把它译作“市场精神领袖”。应该说，这个称谓比普通意义上的市场占有率的头衔要深沉有力得多。我相信，更多的中国隐形冠军企业会爱上这个称谓。

500强与500年

也许是西蒙在北京大学演讲时遭遇的那个观众提问实在令我们印象深刻　，所以我们很想知道对于这些中国隐形冠军企业家们来说，企业的规模对它们来说究竟多大程度上意味着成功？因为归根到底，它们毕竟是中国中小企业的代表，生活在一个经济高速成长的经济体当中，每天的空气中都弥漫着关于冲击《财富》500强的兴奋。它们真的不在乎吗？

在关于企业成功标准的问题上，26家企业给了我们如下的回答（见下表）：

问题：您认为衡量一个企业是否成功最重要的标准是什么？

答案 规模 市场占有率 知名度 长期生存

选择比率 23％ 31％ 38％ 54％

确实有一部分的企业家认为企业的规模是衡量企业成功与否的标志之一，但是这个比例不到1/4。相比之下，有54％的企业家选择了“长期生存”。这让我们想起蓝海林教授对于隐形冠军企业的一句点评：“做进500强，不如做足500年。”事实上，这些企业到目前为止生存的时间就已经远远超过中国民营企业的平均水平。我们的样本当中历史最长的是西陇化工——中国本土最大的化学试剂生产企业。它成立于1983年，比联想大一岁。

有意思的是，从世界的范围来看，长期生存却往往又是做进500强的必要条件。以2002年全球前100强的企业为例，超过100年历史的占到36％，　80…100年历史的占28％，只有不到10％的企业创业史在50年以内。而且正如西蒙在北京大学回答一位教授的提问时所说的那样，很多后来的跨国大公司，当年就是通过一种隐形冠军式的道路成长起来的。比如德国最优秀的软件企业SAP；比如美国最优秀的民航飞机公司波音；比如世界剃须刀第一品牌吉列（2005年初被宝洁收购）。

所以，我忍不住不带任何恶意地作这样一个“龟兔赛跑”式的假想：那些对企业规模不切实际地刻意追求，口口声声要倒计时杀入Fortune500强或者Businessweek100品牌榜的公司，说不定半路上就会被它们过于沉重的梦想所压垮。反而，那些只是埋头做好自己最擅长的事情，日积月累在一个熟悉的领域中建立起强大市场地位的公司，最终却可能成为真正的世界级企业。

“外表冷漠，内心狂热”

我们知道，对于许多读者，尤其是第一次接触隐形冠军这个概念的读者来说，最感兴趣的也许是“隐形”二字。客观上讲，绝大多数隐形冠军公司的公众知名度确实不高。其中有的企业固然是因为行业的原因，难以赢得在大众媒体曝光的机会，比如说生产工业中间产品的公司；但是还有相当多的企业是在刻意地保持低调和沉默。

市场精神领袖……价值观与目标（3）

比如，从2003年底开始，我们一直希望联系采访位于广东四会的一家公司，我们这家公司是中国最大、最优秀的吉他生产企业。但是联系了将近半年，我们仍然没有得到这家公司接受采访的允诺。从联系人的口吻当中可以很明确地感觉到他们对于公众注意力的淡薄。

又比如，2004年我们曾经向湖南卫视推荐过我们曾经采访过的一家文具企业上他们的“隐形冠军”栏目。但是企业方面给我们的反馈让电视台的朋友们很失望：“谢谢你们的关注。但是我们董事会觉得在现在这个发展阶段过分地宣传自己不太好。本来上次接受你们的采访就已经有些后悔了。”