第9部分(第1/4 页)

制作公司介绍的原则很简单：

包括现有业务的具体数据；

包括所有新想法的详细介绍；

新的想法越复杂，越分散，计划就要做得越具体，特别是公司计划进入一个新的区域市场，开始新的业务或进行收购；

能够清晰表达所有具体的细节问题。

管理团队对这些数字把握得越好，获得成功的可能性就越大。

第4节 减少投资者的疑惑（1）

这看起来是一项简单的工作，但我们经常会看到有些公司让投资者在旅行中迷失了方向。这是错误的。假想一下，如果你在美国问如何从洛杉矶到纽约，而那个人却打发你去了加拿大或墨西哥的话，你会是什么感受。你可能会感到很生气，下一次你再看见那个人的时候，你就不会相信他所说的一切。这样的情况在公司也时有发生。

有些公司对投资者隐瞒实情，只说一些他们认为投资者想听的话。他们认为最重要的事情是眼下的融资，之后才会去担心一些细节问题。而另一些公司则是可能过于关注当前的商业和市场机会，反而并没有对自己的业务模式进行细心的钻研。上述两种情况都承担着双重危险：如果投资者开展详尽的尽职调查，他们就会知道公司没有说出实情，可能就会拒绝投资；如果公司第一次融到了资金，但是没能实现自己的计划，投资者就不会再轻易地给公司投资了。

附录 专科医院案例分析

公司的名字、总部所在城市及业务不予公开。

在2006年年中，我们参观了位于西部某省会城市的西部专科医院。公司的第一家诊所提供独特的高级医疗服务，包括体检、中西医类保健药品及私人医生。我们花费好几天的时间与管理团队、医生还有消费者进行交谈，也参观了该诊所的先进设施。我们最后相信这家公司已经打造出一个能够在中国推广的业务模式，因此我们迫不及待地想给这家公司投资。

五个月以后，这家公司到美国来融资。当我们听完他们新的介绍之后，觉察到其中有多处重大的改变。公司原来的计划是在一些中等城市像哈尔滨或沈阳开设新的诊所，但是在新的介绍中，公司表明要到北京或上海开设新诊所。

我们指出在这样的大城市都已经有了高级诊所。我们向公司询问有关竞争的问题，也问到在大城市做市场推广的问题；我们还问到大城市是否需要多家这样的机构，第一家机构应该设立在城市的哪个地区。然而，公司无法回答这些问题，最后公司告诉我们之所以选择北京和上海，是因为西方投资者都愿意给一些在大城市有业务的公司投资。

我们认为这种想法是错误的。多数西方投资者并不在意公司或其设施所处何地，他们只想给能够盈利的业务投资。例如在美国，多数大的零售商都不会把总部设立在纽约、洛杉矶或芝加哥这样的大城市。沃尔玛的总部在阿肯色州，Home　Depot在佐治亚州，Nordstrom　and　Costco分别在西雅图和华盛顿，Best　Buy在明尼苏达州，the　Limited在俄亥俄的哥伦布。事实上，很多公司很少在纽约开分店，因为它明白在大城市做生意困难得多而且费用高。美国投资者更愿意看到公司能够不断地提高利润，而不是到纽约开分店。在中国也是同样的情况。

这告诉我们一个每家公司都应该理解的关键原则：不要制订一份你认为投资者想听的商业计划，而是要制订一份能给你的公司带来最佳机会的商业计划。

如果你的顾问建议你在北京或上海开设业务，以便美国的投资者前去参观，除非这在经济上最合乎情理，否则你就应该否定他的建议。我们要再次强调一下这个原则：不要根据你所理解的投资者想听到的内容来制订商业计划，只能根据公司的最大利益来制定商业计划。

西部专科医院的计划是在3年之中开设8家新的诊所，公司想融资450万美元来修建新设施。但我们询问这些设施的成本的时候，管理者回答道：“北京的成本是180万美元，上海是170万美元，深圳是100万美元。”

我们问到，这三家诊所就需要450万美元，其他五家诊所的资金如何解决？管理团队的顾问回应说：“那是错误的，我们在介绍中要说的是这450万美元就是用来修建前三家诊所的。”

这就引出了第二个原则：要确保前后数据的一致性。如果你们融到的资金只用于修建三家诊所，就不要告诉投资者会用于修建八家诊所。不要“挂羊头卖狗肉”。