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thTreks时，我把合作精神的重要性牢记在胸。我想把雇主和雇员之间的关系塑造成登山时的队友合作关系。在商海中左右搏击时，企业的领导通常冲锋陷阵，并且摇旗呐喊，指挥手下的团队。登山也是同样的道理。领攀者冒更大的风险，为队友放下绳子，保护跟攀者不坠下山去。我在EarthTreks中也发挥了同样的作用。我在贷款文件、租赁契据和合同文本上签字。如果出现现金短缺，我就没有收入。如果不能按时归还贷款，我的房子就归银行所有。同样，如果有回报，我就获得最大的一部分。

这就是管理的基本常识。然而登山队友式的伙伴关系以极其细微而又非常重要的方式带来了变化。如果我先领攀带着大家登上第一块岩脊，然后你再领攀带着大家登上下一块岩脊。这种平衡所带来的人与人之间的关系不是建立在森严的等级之上，而是建立在相互的依赖之上。高危险的登山活动也使得这种关系更为密切。在登山过程中结成伙伴关系时，我们就会看到对方在与自我怀疑角力，与重力的牵引以及在极端环境中冒险所必然带来的不适和残酷奋争。当一个弱点暴露出来后，我们也看到了个人战胜弱点的那一份美丽。我们见证了超越极限、超越预期的时刻。我们共同分享了只有在大自然中才能感受到的震撼和恢宏。在整个行程中，我们对彼此的成长发挥了重要的作用。

在经营EarthTreks时，我也尝试着这样做。当其他许多企业的所有者强调领导力时，我却强调合作。为了树立这种合作意识，我们非常认真地对待新人的雇用，因为只有我们一起努力，才能创造企业的文化积淀。我们花数小时的时间确定价值观。在员工培训会和季度末的汇报会上，我们十分关注每一位员工还能为客户做些什么、如何才能使客户的体验尽善尽美这样的问题。

诸如此类的交流和早期所犯的一些招聘错误使我们完善了招聘和培训流程。现在，由一个招聘小组来面试每一位候选人。至少经过三轮面试后，才能雇用一名全职员工。我们想要确保加入团队的每一位员工都与我们有着相同的价值观，同时也愿意为企业的发展贡献力量。

从某种程度上来讲，“攀岩经济学”决定了我们必须找到合适的人选。与以前相比，几乎每一个加入EarthTreks的经理的收入都有大幅度下降。而他们之所以还决定加入到我们中间，是因为他们希望把自己的事业建立在对登山的热爱之上，是因为他们满怀信心，认为可以帮助我们不断成长，重新获得曾经享有的薪资水平。

不论是从开诚布公的管理模式，还是到分享利润的方案，我们对于合作的重视渗透到企业运作和决策的方方面面。全部利润的20％在所有全职和兼职员工中进行分配。发奖金仅仅是我们庆祝成功的众多方法之一。就像登山中的合作关系一样，企业中的合作关系也很难维持。高强度可以使人精疲力竭。我们不得不解雇那些不成功和没有热情的员工。在漫长、艰苦的攀登过程中，一个糟糕的登山伙伴可以比一次闪电或一次雪崩更快地让你丧命。但是不论在高峰还是在商界，那些幸存下来的人取得了成功。

勇气

丹、奥斯丁和我不得不沿着一条我们所不知道的路线从圣福灵峰顶下山。我们所经过的地带也许比南面或东面更容易发生雪崩。我们背着包，穿越位于21000英尺高度的宽广雪原。当山体突然变得陡峭时，我们就沿着300英尺高的厚厚冰壁绕绳下降。在这之下，山坡上出现一个1000英尺的陡峭悬崖。我们开始进行第六次绕绳下降。当我绕绳下降时，丹和奥斯丁正在下面等着我。我们把一圈细细的尼龙绳网绕在一块巨大、结冰的岩石上，并把绕绳下降用的绳子系在尼龙绳网上。

正当我绕绳下降时，绳子从岩石上脱落下来，我开始下坠。

在空中下坠的8秒多钟内，我只关注一件事：生存。我不但不恐惧，反而非常地镇静。我完全控制着自己的思路：寻找解决方案。首先，大脑向我确认：我在下坠。然后头脑中自动浮现出雪山的图像。我已经向下跌了几百英尺，正向55度的斜坡冲去。在积雪覆盖的斜坡下几千英尺处，表面破碎的冰崖好像一幅张开的扇面，布满了裂缝。当我的身体还位于雪坡之上时，我就思考着如何停止下坠。我需要把带着连指手套的手插入雪中，同时尽量把腿叉开，以防止翻滚跌倒。

但我向下坠时，丹开始大声叫喊，奥斯丁扑过去抓住脱落绳子的末端。奥斯丁没有告诉我们，在此次攀登之前他就有一种不祥的预感，觉得我们之中的一个人会丧命。现在看来这种担