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们将之命名为多项目管理或多产品管理。此时，有限的资源不能支持多个项目和产品的开发。
GE就是一个例子。原来就好比GE有两种发动机项目，每种发动机都可以小而全，从设计到研发和制造。但是，当GE拥有20种发动机项目时，要有多少人才能够从头做到尾，整个项目都做全？再者，GE内部有多少这样优秀的人才？就跟咱们小时候组织球队一样，前面的球队将技术好的都挑选完了，剩下技术不好的，想组建球队，也是天生一支残兵弱将，技术不良。如何使最优秀的资源参与所有的项目？COE就这样应运而生。
企业将同时经营的几个产品直接肢解成几个类别，让每一类的零件都具有相似性（资源的相似性，设计的相似性以及制造的相似性）。比如可以将发动机肢解成五类：旋转件一类、叶片一类、轴一类、结构件一类、控制电子一类。所有的叶片是一个COE，所有的盘是一个COE，做叶片的人既不是职能组织，也不是事业部，他们面向所有项目的所有产品的全生命周期，从设计、制造到售后服务。
这是工程设计与资源再造的有机结合。为什么将它称之为优异中心？就是做这件事情的所有人，都是该行业内最优秀的人。资源经过了重新组合，它们变成了最优秀。
席酉民：这就像流程再造中打通纵向隔阂一样，因为事业部制和Team一样，里面有很多相同（相类似）的部门。现在将这些相同的部门再拉起来，用流程统一定义。比如像海尔
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