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陆地上漫游，他们有着一个共同的义务，他们的生存依赖于彼此之间的理解和密切合作。

在某些方面，远古大平原上聚集的一群猎人和印度利华公司、UNICEF或者宾夕法尼亚大学的团队并没有太大的差别。在任何一个拥有共鸣的人类组织中，人们都会在他们彼此的连接和协调之中发现意义。在最好的组织中，关于他们在一起是什么样的人，人们分享着一个共同的理想，他们还分享着同一种特殊的化学反应。他们感觉自己的团队很适合，彼此理解和被理解，在其他人面前感觉很愉快。

创造这样的富有共鸣的组织是富于情感智慧的领导者的责任。这些领导者引导人们发现关于自己和组织的事实：他们认可关于什么是真正在发生的事实，他们帮助人们认定什么是有害的，并且努力建立组织的优势。同时，他们将人们团结在一个有可能实现的梦想的周围，在这个过程中创造和示范人们共同工作的新方法。他们建立共鸣，并且保证那种共鸣是可以在整个组织之中得到贯彻的，它将调节组织之中的关系和工作。

我们的研究和我们与组织之间进行的工作暗示出许多关于承诺的规则，它们将有助于创造一个共鸣的、富于情感智慧的、卓有成效的文化。研究提供了三个关键性的发现：发现情感现实、把理想形象化、保持情感智慧。在下列各个部分中，我们将对每一个发现进行细致深入的分析。

发现情感现实

☆尊重集体的价值观和组织的完整性。理想远景是可以改变的，但是随着理想远景的发展，领导者需要确保那个“神圣的中心”——每个人视为极其重要的东西——保持完整，不受侵犯。那是第一个挑战：了解这个神圣的中心从其他人的角度出发，而不仅是从自己的角度来看实际上是什么。第二个挑战是清楚地看到什么必须改变，即使当它被视为宝贵的东西，如果必须改变，就要使得其他人也看到这一点。如果核心的信仰、思维或者文化真正需要改变的话，人们就必须自己推进那种改变。它不能是被迫进行的，因而当人们进入这样的改变过程时，他们需要亲身地受到强大的激励和推动——尤其是被希望和梦想所激励，而不是由于害怕。远见型的领导者能够积极地影响这个过程，他们赞美周围人们的感情和信任，同时有力地证明向梦想前进所能带来的利益。

☆停下来以便加速。一位我们认识的射击教练告诉他的学生：“如果在战斗的环境下，你不能靠紧张来保存你的生命。”对于建立共鸣和富于情感智慧的组织来说也是如此——改革的强制方法是不会奏效的。停下来和人们讨论他们的系统和他们的文化，这样一个过程是一个我们在组织中所见不多的做法，但是这个过程却是至关重要的。诸如主动提问这样的程序需要一种支持的、教导型的方式和民主型的风格。领导者必须真正地倾听人们对于文化和组织的情感现实有什么意见。教导型领导风格——领导者深入地听取个人的意见和民主型的领导风格——通过对话建设共识——可以保证以一种建立责任感的方式将人们带入到改革的过程中来。富于情感智慧的领导者依赖这些风格作为放慢节奏的方式，以便获得足够强烈的感觉，了解为了使人们获得他们的繁荣所必需的支持究竟还需要做什么。

☆从顶层开始，贯彻由下向上的策略。最高领导层必须承担起义务，直面关于组织情感现实的事实，他们必须承担起围绕一个关于理想的远景展望创造共鸣的责任。但是，仅仅做到那些是不够的，还需要采用一种由下向上的策略，因为只有当每一个人都认同、支持改革的时候，共鸣才有可能发展起来。这意味着将组织中所有正式的和非正式的领导者全都召集起来，吸引他们参与到关于什么有效、什么无效，如果组织可能向那个更加有效的方面转化的话，组织将会变成多么令人激动和兴奋的讨论。花时间讨论这种类型的问题是一种强有力的干涉。它使人们思考和交谈，并且为他们指明出路。一旦建立起兴奋感和参与感，就更有可能从谈话落实到行动。热情提供动力。但是，这些行动是需要指导的：导向梦想，导向集体的价值观，导向共同工作的新方法。透明的目标，开放的改革过程，将尽可能多的人吸引到这个过程之中，塑造、示范新的行为举止，为共鸣提供一个自上而下，同时又由下向上的跳跃式的开始。

使理想形象化

☆向里面看。为了形成一种能够与其他人产生共鸣的理想，领导者需要付出关心，从调整他们自己的感觉使之能够和其他人的感觉相协调开始。仅仅事实本身——举例来说，市场上正在发生的事件并不足以提供足够的信