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动，管理层的角色是至关重要的。

高级管理人员应该利用所获得的信息和掌握的知识，作出重大举措，采取直接行动。信用卡在商业中的发展就是一个例子。1958年，美国银行（Bank　of　America）客户服务调查部（Customer　Services　Research　Department）的一个调查小组，为了减轻研发新产品的压力，发明了信用卡。这种新发明后来得到花旗银行（Citibank）的七个银行家的扩展，增加了新的关键性特征，包括折扣优惠、信用额度和其他相关的条款。

信用卡的发明不是对市场需求的一种反应：它的出现是由于银行业的人士利用了他们的知识和信息。这包括市场感知能力，对顾客的了解，相关信息和对经济和社会趋势的预见，类似商品创意的经验（例如分期偿还贷款），以及对新的科技发展方面的知识。紧随其后的是金融业领域内重大革新时代的到来，包括自动取款机的出现和网络银行的成长。

这种类型的创新和自下而上的创新是截然不同的：

§ 高层管理人员的支持是非常重要的：他们建立了相关的机构，帮助发展新产品的特点，并给予让新产品生根发芽、茁壮成长所需的支持。

§ 高层管理人员的作用从一开始就是相当重要的，他们为创新活动创造出了良好的条件，提供了支持和动力。

§ 在这种至上而下的创新过程中，信息的掌握是关键。利用信息和隐性知识是确保创新活动开始、继续，并取得成功的必不可少的部分。

实践应用点睛

§ 鼓励高层管理人员直接参与到创新过程当中。

§ 利用团队成员的市场感知能力、知识和经验来评估各种创新性的想法。

§ 通过给员工开展专题研讨会，评估他们的新想法，对有创新的成果进行奖励，在你所在的机构创造一种“创新文化”。

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理念14 构建社交网络，传播公司价值

经常举行公司内部各个领域重要员工的例会，将会增长见识、改善策略、打破界限，并且提高团体生产力。由此产生的更清晰的“透明度”会使公司更容易看到他们的重要领域的实力和弱点。

理念

美国通用电气公司（General　Electric）在20世纪80年代早期进行了史无前例的改组（包括从200多个通用电气子公司撤资和约135，000人的大规模裁员）以后，该公司的员工们开始比以前更专注地听取他们的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack　Welch）有关公司价值观的简单演讲。改组以后的通用电气大大削弱了以前的官僚作风，贯彻了他们首席执行官简单朴素、富有诚意的理念和部门之间透明学习的模式。

为了加强这种做法，杰克·韦尔奇亲自采取了一系列的措施，包括“群策群力”　和召开各种“职工大会”——只是各职能部门和来自不同地方分部的主要管理人员的聚会，在这种聚会中，他们开诚布公地讨论公司的棘手问题。同时，通过虚心的学习，也培养了首席执行官的领导能力。结果，在整个20世纪80年代，通用电气的全球管理队伍无处不在。

成功地经过首席执行官这种交流方式磨练的人员，也能够向别人灌输这种简单朴素、富有诚意的理念和部门之间透明学习的模式。韦尔奇大多数的社交活动都是在公司的克顿威尔（Crotonville）学院进行的，在那里，据说他度过了自己50％的时间来指导别人，向他人学习。

实践应用点睛

§ 减少官僚作风，增加公司的透明度和公开性。

§ 明辨谁是公司中最关键的员工，经常组织会议分享大家的看法，提出面临的困难，想出解决策略。通过这些会议对员工进行评估：谁最擅长于创新和发现问题，谁又是在这方面最弱的？

§ 在你所在的公司创立健全的社交网络，以此来迅速地传播信息，贯彻理念。这可能包括大范围地从各“部门”邀请代表参加会议。例如，让信息技术方面的员工和市场营销方面的员工聚在一起交流思想，而不是为他们各自举行单独的会议。这将让他们清楚地了解到整个公司面临的挑战。

§ 定期给全球范围内的管理者召开会议，确保在公司的首创精神方面做到上下一致，并让人们了解这种精神应该如何去贯彻。同时，鼓励全球范围内的管理者多和业务单位的员工接触，让他们也了解公司的首创精