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我昏乱的头脑里游荡，最后我找到了答案。这个答案看上去极为平常。它向我提出一个简单迂回的问题：“为什么不考虑再爬高5英尺？即使再爬高5英尺，你在下山时也会像现在所处的高度一样轻松。况且达到一个新的高度，也更光荣一些。”是的，我想我能做到。我可以再爬高5英尺，这是退缩和坚持登顶之间的妥协。让我们来看看这样做的结果。

第八天早上，我爬了5英尺，然后对自己说：“为何不再爬5英尺？即使再高5英尺，下山时也会像现在所处的高度一样轻松。而且你还会到达一个新的高度，也更光荣一些。”于是，我爬了一个又一个5英尺。就这样，我又爬了两天。这时我离山顶已如此之近，成功几乎伸手可及。接下来，我不需要再玩那种心理游戏了，只要继续爬就可以了——不再是下一个5英尺，而是向着顶点。

有时情况就是这样，不是吗？我们的梦想、目标、内心深处的渴望离我们如此之遥，我们看不出有什么办法能实现它们。想想怎么办？也许我们并不需要明白用什么方法。我们只要坚持远景目标，紧紧抓住它，就像用吸铁石牢牢吸住那样。现实和理想之间的差异给我们带来了痛苦和不安，而这种痛苦和不安会激起我们内心的创造精神，从而为我们找到一条攀登任何高峰的道路。人的天性是寻求舒适和安逸，但是我们的创造力却是在焦虑和冲突时最强。这确实是一对矛盾。

在商业世界，这种挑战通常出现在创业过程中，就像罗伊尔·罗宾斯公司在20世纪90年代初遇到的困境一样。

攀登商界的穆尔岩壁

当我们跨入20世纪最后一个十年之时，情况看起来糟透了。赤字在上升，而且在我们的商业生涯中第一次出现净值下降的情况。财务顾问警告我们，如果情况再这样持续下去，我们不仅会失去公司，还会失去房子、汽车等一切东西。我们面临着残酷的选择：或变卖公司以避免失去我们的个人资产，或竭尽全力重振公司，再铸辉煌。

一切都表明我们应该放弃：我和丽兹听任公司陷入如此被动的困境，我们一直未能扭转局面。即使在1985年的危机中我们也没有到达亏损的边缘。这个事实让人感到恐慌。但是，既然自己走入了当前的困境，为什么不能自己走出去呢？

我们做的第一件事就是把员工召集起来召开公司会议。我们把实际情况告诉了他们，即使是最让人心惊的细节也不加保留。现在大船正在下沉，要想让它继续漂浮，我们必须作出牺牲，必须比以往任何时候更要团结，更有创造力。最重要的是，我们要把眼前的危机看作是愉快的历险，而不是可怕的黑洞。于是，我们开始制定一系列短期、可及的目标，我们的最终目标是生存。

我们首先考虑降低成本。我们请求员工将工资降低百分之十五，他们同意了。我和丽兹以身作则，宣布我们整整一年都不拿一分工资。

然后，我们问自己真正的问题出在哪里。作为一个批发商，我们的麻烦不是零售商不喜欢我们。他们喜欢我们，乐于和我们做生意。问题在于我们的商品在货架上更新的速度不够快。为了将它们卖掉，商家只得在季末进行大减价。非常明显，顾客，即我们的终端用户，不再像以前那样抢购我们的产品了，因为市场上有太多的新竞争。

接下来，我们问：“这个问题解决后，情况会怎样？”回答是：“衣物会飞快地从货架上售出。”这成为了我们的第二个目标——设计出能全价快速售出的产品线。在丽兹的领导下，设计队坐下来共同研究这一挑战。他们从分析自己进入一个服饰店的行为开始研究。什么吸引他们？是鲜亮的颜色、质地还是图案。这些都不是我们的强项。多年以来，我们一直以产品的质量、舒适性和经典时尚而著称，在户外服装颜色搭配方面我们一直在引领潮流。这些都很棒，但是我们的财务业绩却在告诉我们已日趋平庸。

那时，户外服饰大多以接近大地颜色的浅褐色和浅绿色为主色调。想到鲜花也来自大地，我们决定将丰富的色彩、质地和图案加入到男士和女士的短袖衬衣中，这给我们的产品带来新的活力。我们用这些风格影响着户外服饰的潮流，同时也保持了自己的核心竞争力。

考验伴随着1992年的春季系列产品而来。我们在1991年秋季接到的季前订单与前年相差无几，毫无起色。这样的订单数量是不能让我们继续生存的。我们的产品得到了很大的改进，但零售商在预订时却仍然保守。然而就在2月末，奇迹出现了——刚上货架的产品一抢而空，重订单如潮水般涌入。在这么早的时候就收