第8部分(第1/4 页)

去，将他们都吞噬了。他们翻滚着，像破布娃娃一样滑下30英尺高的冰雪悬崖。

我们一直试图发送无线电波到冰川上，但是听到的沉寂却让我们震耳欲聋。过了10分钟我们才接受了这一事实，而这10分钟就像两个小时那么漫长。

是唐的声音：“每个人都还活着。”但是，他的声音显得不确定，还带着哽塞。这让我们知道并不是一切都安然无恙。

“对，”当被问及时他这么答道，“看来我们可能需要帮助才能下得来。”

这次我们非常幸运。唐和卡米只是受了挫伤，上了绷带。唐还断了一个手指，但每个人都幸存了下来。一个救护队很快被送到冰川上帮助我们的队员下来。

商讨解决方案

我对唐和卡米在雪崩中幸存下来钦佩不已，而唐在雪崩后对事务的处理更让我敬佩有加。他的手指和伤口刚包扎好安顿下来，他就开始制定前行的路线。他本可以对这个问题揪住不放，责备其他队员的错误决定导致他在雪崩中受伤。但他却只是承担起领导者的责任，努力寻找能让全队前进的解决方案。

责备会不可避免地伤害感情。整个登山队都知道作出了错误决定，并对此感到痛心不已。当时我们都倾听了唐的建议，但为了保留那条差点导致他和卡米死亡的路线，我们并没有接受。对唐而言，指出我们的错误或许可以帮助自己发泄不满，但这样做却会伤害其他人。

唐这么快就不再追究这个问题不仅让我们暂时忘却了我们的负罪感，也体现出他对整个团队的尊重。即使在我们犯了这么一个致命的错误之后，唐仍然让我们参与计划。他创造出一种尊重和信任的氛围。本来这时很可能会成为痛苦的分离时刻，但却变成了团结全队解决问题的机会。如果问题没有解决，我们无论如何也不可能登上山顶。

回到自己的公司，我也曾遇到过类似的情形。一次，我的大木匠约翰在锯一段屋顶椽架时居然把角的尺寸量错了。第二天早晨，我在检查前一天的工作时发现有些不太对劲。当我抬头朝屋顶看时，我的脸上露出了疑惑的表情。工人们一个个都跑到屋外瞧屋顶去了。很快每个人都发现了我盯着看的地方。有人犯了个大错。

虽然没有人说话，但我还是感到了紧张气氛的加剧。于是我最后用轻松的语气说：“这也是修建屋顶的一种方法。”随即而来的笑声缓解了紧张的气氛。我便接下去问：“有人有办法来弥补这个错误吗？”我们绞尽脑汁想了20分钟，最后决定不计成本把它取下。发生这一事件后，每个人都比以前工作更卖力了。那天下午晚些时候，约翰走到我面前向我道歉并感谢我没让他难堪。

我很欣赏这种友善的表示，我也知道我对待这件事的态度得感谢唐·古德曼。在珠穆朗玛峰上，他通过自己的言行向我们展示了如何创造一种积极的氛围，激励大家重新组队，重新聚焦点，继续前进。而我们也的确做到了。

在一些大公司里我们经常能看到同样的事。20世纪90年代初，IBM的CEO路易斯·郭士纳将他士气低落的员工召集起来讨论电脑技术的发展方向，而不是对IBM赖以生存的主机销量下降感到痛苦。无独有偶，90年代后期，微软董事长比尔·盖茨鼓动其软件开发人员紧跟因特网的发展，而不要担心因过去的错误而让其他公司暂时领先。

爬过冰川之后，南坡路线比我们所预想的要容易一些。这得归功于唐和吉姆·弗拉希的有力领导。我们的团队由3位女士、10位男士组成，还得到了夏尔巴人的支持。我们最终将在山上呆一个半月，3个美国人和4个夏尔巴人将登上山顶。1988年9月29日，在经过29天的攀登后，我终于成为第一个登上珠穆朗玛峰顶的美国女性。

K2峰：向领导者转变

1993年，也就是在我第一次站在世界之巅后的第五年，我组织领导了美国…加拿大K2探险队。我们一共有七个人，除我之外还有六位男士。我们准备从巴基斯坦境内的阿布拉孜山脊攀登。K2峰是世界第二高峰，但其恶劣的气候和技术挑战使得它成为最难攀登的山峰之一。我从两次攀登珠穆朗玛峰的经历中学到了些什么，使我有能力来领导这次探险呢？事实证明我学到了足够的经验。

从1987年的珠穆朗玛峰探险中，我知道领导必须从一开始就明确自己的期望值，并始终坚持这一目标。这样既可以减少队员的疑虑，也可以鼓励他们为此奋斗、奉献。

在我建筑生意的早期，我并不是这么做的。第一天我可能是独裁者，发