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在二次大战前，一个经营者、管理者只要能有效地利用好其人力、财力、物力便可稳获成功。但现在则不同，还有两大要素也必须考虑进去，那就是“时间”与“环境”因素。人力、物力、财力都是眼睛可以看得见的东西；在环境因素中，公司内部的治理整顿是我们看得见的，但还有一些环境因素是我们很难把握和预测的。

在上一章我们举了一个具体的例子，在此我们把这一例子再发展一下，假设该公司与它的客户之间要花六十分钟来运送货物。虽然有两个职员来运送货物，但还是不能完成任务。假设这是由于人手不足之故，这时可以招聘一名新职员，也可以从其它部门暂时抽调一人来帮忙解决人手不足这一问题。

但是，有时即使人手够了也不能解决这一问题。比如，如果在途中遇上道路修护而阻碍了交通，这时可能要花九十分钟才能达到目的。不过，即使知道了这样的情况，究其原因，是因为公司没有这样的管理环境，职员认真工作和道路是两码事，不能混为一谈。

而其更深的原因恐怕是日本企业的职员一般都沉浸在终身雇用制的温床里，所以很难成为一名真正职业化的职员。而在其他国家则不一样，其它国家的职员有很强的权利意识，认为公路的修建是靠自己的纳税才能得以开展的，各种公事也是从自己公司的税收中建成的，所以公路应是自己的财产。在遇到道路修护而阻碍公路时，他们会立即与有关部门协议相应的补偿、善后政策。如前所述，他们会把自己的公司、客户、公路这三点放在同一面上来看待。而日本的公司则只考虑公司、客户这两点，而不考虑公路这一方面，因此职员也不会向公司报告实际的道路情况，公司当然就意识不到这一个问题。我们有时到各种政府机关去，其领导总是向我们问到相同的问题：“我们的职员在会议室一言不发，而在烧烤店则大谈工作。这怎么办呢？”我们对此也只有一个答案：“那就只好在会议室烧烤啰。”

一个优秀的管理者同时也应把道路因素计算在内。比如说，通常来回一趟要花两个半小时，当然偶尔一两次多花点时间倒没什么，但如果经常都要花四个小时才能来回一趟，那就应当追究其中的原因。而且，如果没有制定一个工作环境让职员向公司报告实际的道路情况，那么自己作为一个管理者也应负有不可推卸的责任。

如果某天一位新进职员发现了另一条道路，这条道路虽然有点远，但由于没有路障，所以多需十分钟，共需八十分钟即可，那么这三个负责运送货物的人每人便可少十分钟，这无疑会使公司减少很多损失。在确认了新道路的安全性后，这三个人加起来就以可省了三十分钟。

滥用资金、损坏物品对公司造成的损失是看得见、摸得着的，就是一般的科长之类的管理者也看得出来。但是，一个成熟的管理者不但要能把握这些具体的东西，还要能把握住时间、环境因素并能充分发挥、开发下属的新才能。

可见，培养企划能力完全可以从自己身边的小事做起。没有善于发现新事物的能力也不可能培养出企划能力。

如果没有充分的准备，也不可能培养出企划能力。甚至可以说，如果准备工作做得很好，企划工作就已经完成了百分之八、九十。比如说，如果要在一幢新的大楼里设一个分店，不能一开始就突然考虑到该分店的设计。在此之前，必须先对地理条件、有无竞争对手、发展性等进行调查研究，否则，如果只考虑该分店的设计，这无疑是画饼充饥。可见，企划能力也可以说是一种调查研究能力或对事物进行观察的推理能力。

我们都知道，数字中的1、2、3、4、5、……依次排列着。但是，对于有很强的推理能力的人来说，由于他善于用新的眼光来看待常识性的问题，所以他会从不同的角度来看数字的排列。如果只有一个物体，就没有必要利用到数字；但是，如果有两个以上的物体，就必须对它们进行计算、排列。因此虽然数字是以1、2、3……的顺序排列着，但1的后面就是2，之所1正是因为2的存在，以此类推，就出现了3、4、5……等数字。

可见，虽然第一个数字是1，但对数字来说，考虑数字的出发点却是2这个数字。从2这个数字我们可以联想到很多事情。据调查，猿与人之间的不同点便是能否用拇指和食指这两指抓东西。猿的手就好像一个口袋一样，只有拇指能自由地从手掌中伸展出去，其余另外四指就像铲子那样固定在一起，以致不能创造出新的东西。它在剥橘子皮时也很笨拙。与其说是在剥橘