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内，随叫随到，为他们解决实际问题或消除任何顾虑。

三种徒劳无益的方式

要评判入职活动是否成功，关键在于看其效果。没有人为你规定工作的程式。每一家企业和每一个新员工的情况都不一样。但是，有些做法是不足取的，想着要让新员工拔苗助长显然是徒劳无益。以下三种案例在实际工作中经常发生。

耳濡目染

如何操作：没有为新员工安排正式的新员工上岗引导活动或其他调整阶段。而是让新员工自己独立适应，通过观察他人、或在必要时自发提问，自行摸索工作的窍门。

错误的根源：认为新员工很聪明，既然能够被企业录用，就应该能够自己解决问题、自己学会如何了解本职工作、了解企业和设施设备。

不可行的原因：只靠新员工自己耳濡目染，没有体察新员工适应新环境的困难之处，没有考虑到新员工不知道新工作的要求的不安。然而，更严重的是，这种漠不关心的态度将会直接影响新员工未来的工作绩效。另一方面，造成新员工羞于提问，而最终后果是，他们一直得不到解决问题的正确答案或指导，最后酿成大祸。

“照着

Joe

做就行”

如何操作：“Joe”也可能是“Jill”、　“Frank”、“Melanie”或其他任何企业内部早几年工作的人。这种方法是将新员工和你的“老员工”进行配对，但是又没具体告诉这些有经验的老员工如何带好新人。

错误的根源：简单地认为只要新员工跟在老员工身后，几天后就能掌握基本的工作要领。这种方法既简单又廉价。

不可行的原因：Joe和新员工之间没有丝毫共同之处，因此两人关系紧张，无法正常沟通。当不愉快的第一天过去时，你会让老员工认为企业肯定是别无选择，勉强招来这么一位新人，而新员工则困惑到底是什么驱使他选择这么一家企业。另一方面，Joe认为双方之间的沟通交流就是让新员工看着自己是怎么工作的，不考虑新员工实际的工作内容是什么。于是，新员工不单单学习了Joe的技能——更学习了Joe对企业的消极态度。如果不加以明确的指示，以及谨慎地选择新员工“处处紧跟”的学习对象，你会在不知不觉中破坏了你前面所有的努力。

看录像

如何操作：聘请一个创作高手，为你制作一套内容光鲜陆离的CD光盘、DVD或其他格式的文件，时长在12～15分钟，向新员工介绍有关企业所必备的知识。

※BOOK。※虹※桥书※吧※

第64节：第9章步入正轨（2）

错误的根源：认为所有人都喜欢看录像，不是吗？并且，你不需要在任何面对面的沟通或培训上花费时间。

不可行的原因：录像，不管是通过多么尖端的科技制作出来的，也不能解答所有疑问，而你也无法确保新员工真正能认真观看录像，不走神。况且录像本身也不是针对某个特定岗位制作的，无法对每个具体的工作提出完整、深入的介绍。只简单通过这么一种方式，你和其他关键职位的经理们几乎或不投入其他的精力，会让新员工感觉到你们对他们适应环境的帮助不过是在例行公事，就好像驾驶执照的年审一样。这会给新员工留下很不好的印象。

正确的方式：多一点理解，慢慢来

打新员工开门走进公司的第一天起，他们的脑袋里到底在想些什么，你要细心去体察，充分理解，这并非是临床心理学博士才能做的事。刚进公司的头几天和几个星期是很兴奋的——也充满压力。就像一个第一次上街的小孩，对于新员工来说，最大的压力就是接触陌生的人们、陌生的政策和陌生的制度。因此，从你第一天的欢迎会开始到整个入职活动结束，你所做的一切将会为新员工解除心中的顾虑。

想象一下，如果是你刚进入一家新公司，在入职活动中你会想要什么，需要什么。可能会造成你顾虑或引起你兴趣的事包括新员工焦虑、工作任务、目标设定、企业的运营和文化以及基本政策和制度。这些都是需要你重点关注的方面——并需要促使主管经理重点关注的方面——不管你是以正式的方式或非正式的方式安排入职活动。

当企业新入职的员工数量达到一定的规模——是由你决定这个数量究竟是多少——你可能需要将你的活动方式规范化，有组织地计划活动的各个步骤，以便将来不管是一位新员工或是一组新员工入职时，可以按照成形的计划依次进行。以下的内容能够帮助