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标颤抖的分析当中，阿隆用了一个非常简单的例子，在给小小的绣花针引线的时候，越是全神贯注地努力，手抖动得越厉害，线就越是不容易引入，阿隆把这种现象的出现简单概括为〃目的性越强，越不容易成功〃。这个例子在管理学中被称为〃颤抖效应〃。

每个人都应该有自己的目的和目标，这是让我们前进和奋斗的原动力，但是，如果太看重结果，并且和自己心目中已经准备好的标准进行比较和衡量，一旦略有偏差就会让自己在心理上感觉到不满足，甚至悄然自责。这时，目标就成为了束缚手脚的沉重负担。在绩效管理中，我们要特别注意避免〃颤抖〃现象的发生。现在许多领导都给下级布置很高的工作目标，希望以此来达到最优的绩效。但是，物极必反，如果目标定得太高，员工太过专注于自己的工作，往往会导致适得其反的结果。例如，在绩效考核当中，领导层可能会为高难度的工作任务定相当高的分数，而给普通工作定低分或者根本不进行考核，这样导致的结果就是员工过多关注于那些可能实现不了的目标，而做不好份内的工作。我们要知道，每个人能做的事情是有限的，而不能做的事情却是无限的，如果把一些员工根本无法完成的事情作为考核目标，那么毫无疑问结果会令人失望。所以，在绩效管理中，我们还要提倡模糊目标的概念，在有些情况下，领导层把目标定得宽泛一点、模糊一点，同样可以提高员工的工作积极性，而且这种模糊的办法还能够使员工不需太过专注于既定目标，让他们在一个平常的心态当中去工作，这对提高组织绩效是有好处的。

我们在管理中常讲〃无为而治〃，其实，无为而治的核心思想并不是什么也不管，让大家在松散的纪律当中工作。无为而治主要讲的是一个工作心态的问题，即不用严格甚至于残酷的制度去约束人们的行为，让每个人都能用一种平和、稳定的心态去对待工作。在绩效管理当中，这种约束就表现为目标的绝对化。如果目标太过具体，员工就会专注于它，而无法用一个发散的思维去考虑问题和解决问题，他们也就永远也不能实现最优的绩效。

〃颤抖效应〃在绩效管理中的应用还表现在另一个方面，即管理者不要苛求员工做事情百分之百的正确，而应允许他们犯错误。在工作当中，每一个参与人都有一定的犯错误可能性，一个战略组合，只有在它允许所有参与人都有可能犯错误的情况下才是完美的。在管理当中，我们要抛弃那种〃事事皆完美〃的乌托邦式幻想，要知道〃保证每个人都不能犯错误〃是一种最错误的认识。一个员工，如果他每时每刻所想的都是如何少犯错误和不犯错误，那么，他要么会因为太专注于这一目标而忘记了本应完成的工作，要么就会怠慢工作，害怕承担责任。我们平时常见的人浮于事、效率低下等管理问题都是由此而产生的。因此，领导者在绩效管理中一定要有宽容的管理态度和灵活的管理手段，既不拘泥于严格的组织目标，又不依附于严明的组织制度，要学会使用一些模糊的办法，由〃无为〃而达到〃有为〃，以期获得更高的组织绩效。

小　结

绩效管理是西方管理理论非常重视的一个方面，它认为组织可以通过对员工绩效的定量评估，来确定员工绩效水平的高低，并从中找出改进绩效的办法，提升员工的工作效率。绩效管理还肯定了组织目标和工作对比对员工的激励作用，认为设置一个较高的工作目标和开展员工之间的绩效评比能调动人们工作的积极性。

绩效管理强调的是过程，而非结果，更不是形式。虽然绩效管理常用的办法就是绩效考核，但是，正统的绩效管理只是把绩效考核作为一种形式手段，它的真正目的是在绩效考核的过程中，通过计划设定、沟通、交换看法、听取意见、培训等办法来提高员工的绩效。绩效管理排斥那种单纯的成绩考核，它的最终目标并不是让每一个员工得到〃高分〃，而是让他们拥有〃高能〃。这是我们在绩效管理当中必须认清楚的首要问题。

绩效管理希望通过一种目标引导的方式来提高员工的绩效，这在管理当中具有重要的意义，但是绩效管理又太专注于工作任务，这种过分〃倾情于〃组织目标的做法往往会导致目标置换的问题。而且，员工被限制在既定的目标当中，不利于他们发挥创造性，也不利于提升他们的工作热情，这种漠视人性的做法与现代管理背道而驰。所以，我们在提倡绩效管理的同时，还应当参照西方管理当中人性化管理的部分，以使组织管理更全面，更合理。

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第33节：文化人：文化管