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花上整整两星期的时间来评估这些人才的发展前景，每天还会邀请这些人中的20位共进晚餐，以进一步了解这些人才。这样的工作可以为高级人才在公司内的发展设计最好的路径，也可以在公司有空缺职位的时候迅速找到合适的人选。史蒂夫期望自己认识这600人中的每一位。他把这本书放在他床前，每晚睡前都会认真地读几页这本书。

微软深信“人尽其才”，所以设计了“双轨道”机制，既允许优秀员工在管理轨道上发展，也允许他们根据自己的意愿，在技术轨道上发展。在每个轨道上，微软为员工提供的机会是平等的，员工并不一定非要做管理工作才能促进个人事业的发展。在微软，一个最高级别的工程师可能比副总裁还要资深。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。

微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展。各级管理者都遵循人尽其材的方式给每一个优秀的人才发展的空间。各级管理者也深深理解“最优秀的人不属于我，而属于公司”，他们不会把人才据为己有，而是给最优秀的人才更好的发展机会，无论这个机会是不是由自己所管理的机构提供的。在这样的制度下，优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路。

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微软的成功之道（6）

除了培养优秀的人才之外，公司也必须发现并督促那些表现较差的员工，给他们机会改进，否则就只有要求他们离开。为了达到这个目的，微软公司建立了完善的分级评估体系，并定期对员工的工作表现进行考核。在每一年度的考核中，每一个副总裁必须把他部门所有的员工分成四个等级：（1）超过期望，（2）达到期望，（3）达到大部分期望，（4）没有达到期望。每一个等级必须有合理的比例，总会有相当一部分员工被评为第三或第四等。其中，拿到第四等（大约是5％左右）的员工等于是拿到了“不改进就得走”的信息。

史蒂夫？鲍尔默深深地理解，这样的制度如果不是以身作则，就无法得到员工的支持和信服。所以，即便在副总裁或总经理这一级，微软公司也施行严格的淘汰制。有一次，史蒂夫召集了公司最资深的100个人开会，并告诉我们说，“我要求你们找出最差的5％的员工，不论他们资历如何，都要给他们一个不改进就得走的警告。‘不论资历’的意思是，今天有你们这100位高级经理在这里开会，而明年开会时，就应该只有95个人了。”结果，下一次开会时，果真有不只5位高级经理已经离职。

（4）才尽其用：重视和留住人才

很多人认为，留住人才的关键是待遇。的确，每个人都应该得到适当的待遇，但对一个软件从业人员来说，他更看重的是工作环境如何。与提高员工待遇相比，微软更注重做到提供一个能够吸引人、留住人的环境，这包括：

*　有众多的产品，能让员工发挥才华和潜力，做出最大的贡献；

*　充分的资源支持，让每个人都没有后顾之忧；

*　最佳的队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；

*　吸引人的科研工作，让每个人都热爱自己的工作；

*　领导者理解并支持员工的研究，让每个人都能在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。

文化：微软的经营之道

一个企业的文化和价值观是它的精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。

微软公司的价值观既是公司二十多年来在实际工作实践中，从发展过程里长期积累的精神财富，也是公司根据竞争环境的需要不断调整、不断完善的结果。微软公司今天的价值观主要包括：诚实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；勇于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责；善于自我批评和自我改进、永不自满等。

以上这些价值观不仅仅是纸面上的文字，微软公司在日常工作中也时刻注意提醒员工遵守这些基本的工作准则，并要求员工把这些价值观转换成可以付诸实践的具体目标。有了这些价值观的帮助，微软公司的员工可以进一步增强对微软企业文化的认同，可以在工作中发挥更大的潜力。

在微软的文化和价值观中，我认为以下五点对微软的成功最有帮助：（1）充满