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为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。

还有一种类似的说法：

为了消除不增加价值的活动而对经营过程和制造过程所进行的分析和再设计。

再造活动有三方面的特点。第一，再造是剧烈的变革，不是小打小闹，不是修修补补。第二，再造的对象是过程，或者业务过程，而不是某个部门。即使每个部门都完全改革好了，整体上不见得好，部门优化得再好，也不过是一种局部的优化，局部的优化不等于整体的优化，所以这个过程的观点是很重要的。第三，再造以信息技术为物质基础。从前面几个案例中我们可以看出，再造与企业信息化是相伴进行的。

4．交响乐团式的组织

杰克？韦尔奇曾在通用电气公司大张旗鼓地搞改革、搞再造。当被问及他追求的是一个什么样的组织模式时，韦尔奇回答说，他所致力于构造的是一个交响乐团式的组织。

在一个交响乐团里面，每个人都可以是成功者，每个人用自己独特的技能，为团队做出贡献，个人成功的同时，也让组织获得了成功。与此相对照，传统的金字塔形组织中，只有塔尖上的一个人荣耀，众人皆是输者。

韦尔奇的追求对于我们的启示在于，组织应当成为使每个人实现自我的平台。组织结构是协调人们行动的工具，而不应成为限制人们活动的桎梏。在管理领域，创新也同样是制胜的法宝。只有能够最大限度地释放人们的能力、最有利于使人们形成合力的结构，才是我们所希望的结构。

复习思考题

1。简述管理的组织职能的含义及其重要性。

2。“结构决定功能”是何含义？

3。什么是组织结构？

4。简述管理中的组织工作的逻辑。

5。简述工业革命以来职位设计思路的变迁。

6。专业化分工为什么能够提高效率？

7。过度的专业化分工有哪些弊端？

8。简述职位扩大化的含义。

9。什么是职位轮换？

10。什么是职位丰富化？

11。讨论职位特征模型与激励潜力分数。

12。讨论职位特征模型的适用范围。

13。　假如一个机构的最高领导者是一个万能的人，是否还需要部门化？

14。什么是管理宽度？它与部门划分有何联系？

15。简述管理宽度与层次的关系。

16。组织的层次有哪些副作用？

17。为什么组织结构出现了扁平化的趋势？

18。扁平型结构与高耸型结构各有什么特点？

19。最佳的管理宽度是多少？

20。部门划分有哪些基本方法？

21。典型的组织结构形式有哪些？各有什么特点？

22。什么是“隧道眼”？

23。什么是权力？权力有哪些类型？

24。什么是指挥链？

25。什么是统一指挥原则？

26。什么是授权？授权有哪些步骤？

27。为了有效授权，管理者必须树立哪几方面的态度？

28。什么是人力资源管理？

29。讨论人力资源管理的系统过程。

30。讨论人力资源管理与其他各项管理活动之间的关系。

31。什么是组织变革？

32。什么是企业再造或业务流程再造？

33。简述过程的概念及其与组织绩效的关系。

34。讨论职能制结构的优缺点。

35。再造活动有哪些特点？

36。韦尔奇所讲的“交响乐团式的组织”是何含义？

■　案例

奥迪康公司的“面条式组织”

奥迪康公司是创立于1904年的丹麦的一家高级助听器制造商，20世纪70年代末在世界市场上高居榜首。该公司一向采取的是高度职能化的组织结构，奉行高价位、高质量的市场战略。70年代末，随着新一代助听器产品的问世，奥迪康的市场份额急剧下滑。1987年，奥迪康的市场份额从15％跌至7％，陷入了岌岌可危的境地。书　包　网　txt小说上传分享

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