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人不积累经验。他们忙忙碌碌地过日子，许多所经历的事情都未经消化就溜过去了。这些事情只有经过消化、经过反思、与一般的模式建立联系并且经过综合，才能转化成经验。”

除非理解了意义，否则管理就是盲目的。善于反思的技术型能够向后看，为的是更好地向前看。成功的“远景”并非是完全凭空想出来的，它们是根据以往的经验一笔一笔地画出来的。换句话说，善于反思的技术型管理者能够正确地尊重历史——不仅包括记录了轰轰烈烈的交易，而且还包括记录了使组织正常运转而进行的所有小行动的日常历史。

第二、组织管理：分析的观念

技术型管理者的分析就是把复杂的现象分解成各个组成部分。分析无处不在，对于“情景”要进行分析，对于关系要进行360度评估分析，等等。但是分析与组织的联系尤为紧密。没有分析，你就不可能进行组织，特别是在大公司里。好的分析为组织工作提供了一种语言，它使人们能理解是什么东西推动着他们的工作，它提供衡量业绩的评价指标。

技术型管理者怎样做到对本质现象的深刻的分析而不是对肤浅的表面现象进行分析呢？我们认为，进行有效分析的关键是超越常规的方法，以便于理解分析的用法以及分析对组织产生的影响。

让我们假设有3个相关的工作，一个是简单的，一个是复杂的，一个是非常复杂的。例如，建造一艘游艇相对来说比较简单，只要注意排水量和长度的比例这类事情就行了；建造一艘航空母舰可就复杂得多了，涉及各种子系统和供应网络的协调问题。可是即使这样，各种部件也是很容易弄清楚的，必然的行为也是可预知的。但是，要决定是否部署这艘航空母舰就是件非常错综复杂的事：谁能肯定地说什么是应该做的事情？在当时的情况下什么是最佳选择？

做出这种非常复杂的决定意味着抛弃肤浅的分析和简单的技术，而采取深入分析的观念。你必须考虑一些“软性”数据，包括这些选择的潜在价值。深入分析并不是要简化错综复杂的决定，而是要在维持组织的行动能力的同时保持这种错综复杂性。

第三、情景管理：练达的观念

所谓的“全球化”就是从另一个星球看这个世界，按照这种观念，行为是具有某种同一性的，并且这种同一性应该得到鼓励。但是，我们希望技术型管理者这样想问题吗？

从近处看，就会发现有些东西是完全不同的。因此，应当鼓励我们的技术型管理者变得更加练达，更有生活经验。换句话说，难道我们不应当深入了解我们自己世界以外的世界——了解别人所处的环境、生活习惯和文化——从而能更好地了解我们自己的世界吗？诗人艾略特有一句名言是这么说的：难道我们不应当不停地探索，以便回到并真正了解自己的家吗？这对我们来说，就是练达的观念。txt电子书分享平台

第五节　技术型管理者必须具备的五种观念（3）

第四、关系管理：合作的观念

毋庸置疑，管理就是与别人共事，自己在其中扮演的角色不仅是上司和下属，而且还是同事和合伙人。由于受经济理论的影响，我们把人看做独立的行动者、独立的人力“资源”或“资产”，是可以到处移动、买卖、联合和裁减的。实际上，这种看法不是合作的观念。

合作的观念讲的是在团队和项目之中，以及在部门和联盟之间的人际关系管理，而不是人员管理。真正的合作观念要求管理人员突破授权的概念，达到更高一层的承诺，还意味着要抛弃目前甚嚣尘上的英雄式管理风格，朝着参与式管理风格转变。

技术型管理者听的多说的少，他们走出办公室去观察、去感觉，而不是坐在办公室里冥思苦想。由于他们自己具有练达的观念，所以他们能够促进其他人的合作。他们减少控制，从而让人们对自己的工作有更大的控制权。如果“我这样认为，所以你要这样做”是英雄式管理者的格言，那么对技术型管理者来说，其格言是“我们这样梦想，所以我们这样做”。在日本称之为“幕后领导”——它让尽可能多的普通人来领导。

第五、变化管理：行动的观念

假设你的组织是一辆由多匹野马拉的双轮战车。这些野马代表组织中所有人的情感、愿望和动机。稳步前行所需的技能并不比迈向一个新的方向所需要的技能少。

行动的观念，特别是技术型管理者，并不是赶着这些马到处横冲直撞。行动的观念说的是要培养一种熟悉情况、熟悉自己的团队在这种情况中能做什么