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目标实施过程中应随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍。这样考核结果也不会出乎意料，因为在平时沟通中，员工们已就自己的业绩情况和管理者基本达成共识，绩效面谈只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，技术型管理者已经从“考核者”转变为部属的“帮助者”和“伙伴”。

绩效面谈是一个系统工程，成功的绩效面谈背后是科学的业绩管理制度、称职的主管和充分交流沟通的企业文化，再加上企业领导的大力推进，环环相扣，缺一不可，只有这几方面都具备，绩效面谈才会真正传导企业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展，这不仅能促进员工的进步，更能促进企业持久的发展。

只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。

不幸的事实是，绩效面谈往往成了技术型管理者和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下几个方面：

1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据具体的工作特点进行有针对性的考核，评判标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。

2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，管理者说什么就是什么。这样虽经过面谈，管理者对下属的问题和想法还是无从了解。

3、面谈时一些技术型管理者要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。

4、有的技术型管理者倾向作一个老好人，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。

5、还有些技术型管理者心胸狭窄，处事不公，喜欢以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些管理者拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。

6、有的技术型管理者则喜欢在面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。

面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用或变成批斗会，则与技术型管理者缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。

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第五节　掌握绩效考核的要素（1）

到目前为止，国内真正能够有效发挥“绩效管理”效果的企业，可以说是凤毛麟角。究竟是什么原因呢？当然是在认知、操作、方式以及目的上，都存在着严重的错误和问题，当然也与很多技术型管理者管理操作不力有关。

首先，技术型管理者要明白，绩效考核与绩效管理不是同一件事情。绩效考核只是绩效管理的一项重要工作，但不是全部的工作。许多企业往往认为绩效考核就是绩效管理。

其次，技术型管理者要对“绩效管理”的目的一清二楚。绩效管理的目的主要有下列六项：

1。实现企业的战略发展目标，灵活应变。

2。为实现企业目标而努力，平衡各项业务发展。

3。对于执行业务的员工给予公平合理的执行力评价。

4。根据《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。

5。定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的