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术骨干只要具备管理者的一些特质，是完全可以做好管理的。这正代表了人才市场上大受追捧的热门人才方向——横向型人才。” 在正式转型为管理者后的梁仁添更加积极主动地发现问题、思考问题、解决问题。他觉得一个管理者一定要会主动预防问题，要教会下属学会这种思维方式；　要懂得授权，要相信下属，给下属发展的空间，通过正面的宣导和激励，创造开放式学习型团队的氛围。这些在管理中我大部分已身体力行并且效果显著。

我以为他的成功之处在于我是一个能够带好团队的管理者，与大家一起研究、探讨并解决问题。这样一来，要想使自己手下拥有更多能力强、业务精、能够解决问题的下属，让更多优秀的人才发挥他们的作用；　打造一个更加高效、精良的团队的目标便指日可待。 思想有多远，人就能走多远。一位管理者，首先是一个思想者。从理论上突破，在生产中改善，持续地进步，不断地创新——这就是永不满足于现状的梁仁添的技术性管理者转型之路。从技术骨干转型成或者准备转型的你从中找到自己的差距和启示了吗？

第一节　目标设定与下达

目标设定理论，又称目标制定理论。该理论认为挑战性的目标是激励的来源，因此特定的目标会增进绩效；困难的目标被接受时，会比容易的目标获得更佳的绩效。　1967年最早提出“目标设置理论”的美国心理学家洛克认为：目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。

目标设定理论提出，目标是一个人试图完成的行动的目的。目标是引起行为的最直接的动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。 目标设定理论预测当目标困难增加是一个人的工作业绩会提高，直到到达业绩的顶峰，而对困难目标缺乏认同感的个体，企业业绩降低或者很差。　1．目标要有一定挑战性，但又要在能力所及的范围之内。　2．目标要清晰明确可行。　3．必须全力以赴，努力达成目标。

4．短期或中期目标要比长期目标可能更有效。

5．要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。　6．应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。　目标对绩效直接产生的影响，在目标设定与绩效之间还有其他一些重要的因素产生影响。这些因素包括对目标的承诺、反馈、满意度等。　很少有管理者质疑目标的重要性，只是到底什么才是该设定的目标却疑问不少。正如在第一章中所讨论的那样，管理就是协调组织各种资源、人力和资金实现组织目标这样一种形式的工作，而这个过程就是以目标为中心的。不去追寻特定的目标，管理就不可能被适当地实践。技术型的管理者必须格外关注他们以及他们的组织将朝什么方向前进。

意识到组织内所有层级的管理者和员工都应该有目标这一点是至关重要的。每个人都应该知道他要追求什么活获得什么。要想团队成功的很大一个关键就是使不同层级的目标紧密结合在一起。

长期目标 短期目标

长期目标必须支持组织的使命，而不是与之相冲突。它们也许和组织使命相当不同，然而依然要支持组织使命。举例来说，一家快餐店的组织使命也许是为城市的某一个区域提供快速的热食服务。它的一个长期目标也许是在接下来的4年内使销售量增长到一个特定水平。很明显，这个目标与组织使命相当不同，但是它依然支持了这个使命。

短期目标应该清晰、简明，在可能的情况下要进行量化。受目标影响的人应该清楚地认识到对他们的期望是什么。通常来说，多重目标应该反映某个组织单位或员工的理想绩效。从高层的角度来看，目标应该跨越组织所有主要的领域。一个主要目标的问题是，它的实现常常要以牺牲其他所欲求的目标为代价。

目标的制定与下达的动态的：

一、制定目标需要考虑的因素

企业是一个复杂的系统，制定目标要考虑：市场因素、战略和文化、企业的产品、生产能力、研发能力，人力资源、组织架构等多方面因素：

见下图：

从上图可以看出目标管理之制定目标，仅仅为十五个管理模块中的一个模块。也就是说，是其它十四个模块的某种组合，形成了目标管理，其它十四个模块是制定目标需要考虑的因素。　二、越复杂