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在上一节里我们谈到技术骨干必须要培养的整合性思维模式，是一个系统的解决问题的思路和策略。我们这里要讲的思维模式则是专业上的，作为资深的技术骨干，多年来的工作一直要求他们以客观事实为依据，以提供领先的技术为目标，造就了他们技术重于管理的价值观。他们认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位，所以不愿意花费时间周旋在人与人之间、人与工作之间，更不必说花精力来平衡。并且，技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么进行计划组织和授权等，才能更好地提供支持或者解决问题。因此，当他们需要180度扭转思维，辗转在人员和工作的关系平衡之间时，就显得突兀而迷茫了。

第二，亲力亲为的工作习惯

工作时，技术骨干更倾向于亲力亲为，并要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出，而管理者的职责是带领、协调整个团队工作，利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。同时，技术骨干会因为专业领域的权威而变得非常自信，习惯于单向沟通，不擅长倾听，而管理工作则需要聆听不同的声音，理解各方所需，进而说服对方采取一定的行动。

第三，单一化的能力

技术骨干更加专注于专业领域内的新动向、研究的实际成果，在专业能力的培养和提升方面投入了大量的时间精力。相对而言，在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注就比较少。因此，技术骨干在向管理者转型的过程中，能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高，管理能力提升要求也越高。通过对多家企业的调研不难发现，技术骨干都头脑聪明、积极上进，但容易缺乏人际勇气，不善于人际交通，战略思维、计划组织能力也相对较弱。

任何事物都有双面性，所以技术骨干向管理者转变既有障碍，同样也会有一定的优势。尽管转型过程中障碍重重，但是技术骨干转岗为管理者的优势还是很明显的：

第一，技术精湛经验丰富

企业的技术骨干大都技术精湛经验丰富。因此相比其他背景的工作人员，他们对公司业务的理解更为深厚，不仅能够紧密贴合公司业务发展的需要，还能够站在行业前沿，为公司提供战略研究建议。

第二，容易与一线达成共识

对于以技术为核心的高科技企业，进行产品研发、设定技术标准、规范业务管理流程、开发员工知识体系等方面工作是企业可持续发展的关键，这些工作需要多年专业工作的沉淀、总结和提炼。所以，由技术骨干转型而成的管理者在工作方法、思维逻辑与外行的管理者相比，更容易与一线形成共识，达成协作。

第三，快速反应准确应对能力强

技术骨干大都是从业务一线成长起来的，深谙前线业务快速可持续发展最需要开展的工作，因此不管是担任业务部门的管理人员，还是担任职能部门的管理人员，技术骨干在快速响应、准确应对上都具有及时准确的优势。

管理者的职责是建立、建全各项规章制度。一名优秀的技术型管理者既是制度的设计者也是制度的执行者，是管理思想的核心所在；是策划者和执行者的双重角色。所以，不管是战胜障碍还是利用优势，从技术骨干到优秀管理者的转变还有一条很长的路需要走。

第四节　技术骨干到管理者的转型策略

要实现从技术骨干到管理者的成功转型，最大的问题是如何才能充分发挥技术骨干的优势，同时避免技术骨干的劣势，然后脱变成综合管理人才。这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者的技术骨干，避免走弯路。

技术骨干怎样才能有效转型为优秀管理者？分两步来解决。

第一步：甄别“松鼠”和“鸡”的潜质

西方有句谚语：“你也许能教会一只鸡上树，但你最好一开始就找一只松鼠。”同样的道理，一个人是否具有管理潜质同样是可以预先评估的。

目前市场上有一些测评工具，这些工具能够有效帮助企业甄别具有什么个性和能力的人更有潜力成为管理者。当前应用较多的个性和管理能力测评工具有DISC、PDP等，效果都比较好。此外，企业可以补充如行为面试、公文筐、案例分析、述职报告等其他测评方法，以对技术骨干做全面的了解。

通常，一名技术骨干整个测评下来需要3个小时，根