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理和绩效考核，都应该以团队文化和价值观为参照系。

资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。的确，高绩效的团队文化总会随着时间的流逝而逐渐演变成一种传统，这种传统就象烙印一样烙在团队的每个成员身上，成为一种识别不同团队的特殊印记和符号，并通过不断传承而生生不息。对任何一个团队来说，人事总难免要更迭交替，市场总难免随世道浮沉，但只要团队文化的火种没有熄灭，成功之火就能燎原！

第三节　提高团队绩效（1）

团队规则的建立，团队文化的塑造其实都是在为打造高绩效团队铺路，也是建立高绩效团队的必要条件。很多技术型管理者都希望自己的企业成为高绩效团队，因为唯有高绩效才能支持企业获得持续增长的竞争优势。那些拥有高绩效团队的企业有哪些特别之处？如何打造一个高绩效团队呢？

研究发现，高绩效团队不但改变了传统的绩效管理机制，绩效管理体系更加务实之外，还为员工创造了能够发挥最大潜力的环境。阿里巴巴就是一个很好的例证。马云总是提出一些看似“疯狂”的业绩目标，并带领阿里人向着目标奔跑，其背后的关键动因在于阿里巴巴独特的价值观考核体系。阿里巴巴将企业价值观通过细致的过程管理和文化凝聚力来保证结果的实现，把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合。

高绩效的团队，员工和管理者之间是一种开放的、相互信任的关系，这是建立高绩效团队的关键和基础。要想建立这种关系，技术型管理者和员工都必须清晰地明白组织和个人的工作目标，能够真诚地交流和沟通，全身心投入以实现目标。除此之外，高绩效团队都注重培养管理者管理绩效的能力，使他们能够帮助开发和培养员工的潜能和创造力，并且引导员工拓展自身的能力。

英国维珍集团的董事长理查德·布兰森认为企业成功的重要原因“在于你拥有什么样的员工。如果员工每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你打交道。”而要实现这一点“你需要的是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”。

绩效管理的目标设计也充满技巧性。很多技术型管理者为了提高工作效率，为企业或团队成员制订了大量的目标，但却收效甚微。为了让目标可以有效执行，技术型管理者应尽量制定积极的、具有挑战性的目标，并且将那些复杂任务的目标简单化。比如，“你现有的30个客户中，尽量保持至少25个”要比“你现在的30个客户中，流失的客户尽量不超过5个”更有利于调动员工的积极性。

高绩效团队目标确定之后，技术型管理者如何让员工全力以赴去实现它呢？首先要让员工意识到目标对于自己的重要性，比如让员工互相大声宣布自己的目标，这样他们就会为自己的承诺负责。其次，技术型管理者还可以根据目标描绘一个鼓舞人心的图景，让员工从目标中看到自身利益，以吸引员工。

那么在高绩效团队建设中，有哪些最重要的原则和经验需要技术型管理者掌握的呢？

一、目标与远景

团队的所有成员绝不是平白无故走到一起。所谓“同志相得，同道相成”，共同的目标是一个必有可少的基础要件。做为一个高绩效团队，光有目标还不行，还必须有远景。与目标相比，远景更能激发人持久的动力；与远景相比，目标则是一个又一个的试金石与里程碑。

二、团队领袖

千军易得，一将难求。同样一支部队，让不同的军首长来率领，其战斗力可能大相径庭。找到一个好的将军，才有可能造就百战百胜的军队。在企业的管理实践中，其理亦然。对一个将军的素质要求，在不同的大环境下，可能略有不同，有时从中正，有时从权变五。孙子所言“将之五要”，即“智仁严”三者：

智者，知识与判断也。做为一级组织的技术型管理者，应当具备相应的知识，能做出正确的判断。孰正孰误，孰是孰非，孰长孰短，孰高孰下，孰缓孰急，孰重孰轻，必须要能了然于胸，如此，于“多方适应”之中，方能应对无误。书　包　网　txt小说上传分享

第三节　提高团队绩效（2）

仁者，关心与沟通也。孟子说“君之视臣如手足；则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人。”技术型管理者必须关心其成员，成员才会积极响应领袖的号召。成吉思汗在带领手下部卒进行魔鬼训练的途中说过，“一个好的将军当感觉到自己累了，就应该马上想到他的士兵也累了，马上就应该考虑