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要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。

2．完善制度与机制

合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权；团队的激励与约束；建立公平考核、健全升迁制度。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励与约束、考核制度是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜；有合理的上下级授权，就既能明确责任和义务，又能充分调动各方面的积极性和创造性；有有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。

3．聚集人才

重视人才，提倡学习和创新。比尔·盖茨强调，人才是企业生存之本，是否拥有一批高素质人才直接决定着企业的成败。当今跨国企业竞争的焦点之一就是人才的争夺，哪个企业得到优秀人才，哪个企业就掌握了商战取胜的主导权。知识经济时代尤其如此。但只拥有人才还不行，还要善于培养和运用人才，要充分激发其潜能，大力培养其创新精神，为人才的发展和成长提供广阔空间。所以，高绩效团队建设必须以聚集人才为起点。

4．协作与沟通

团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量和最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。比尔·盖茨认为，包括微软在内，许多成名的公司，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。

5．走出团队建设认识上的误区

团队建设认识上的误区主要有如下表现：

（1）团队背离了公司的目标。它创造了自己的规则，而这些规则违反了公司的规则。它拒绝使用“外人”，即使是在人手和资源极度短缺的时候。不管在何种环境下，它总是力图使用自己内部的、往往带有局限性的方法去应付问题。它在保护所持有的信息的过程中变得自私狭隘，使公司中的其他团队无法接近这条信息。它开始相信，它能够对外成功地实现公司的目标、战略、规则和理念。

（2）追求意见一致是出于政治的和意识形态的原因，而不是出于过程的原因。

（3）成功的团队可以常胜不败，而失败的团队则只能消亡。

（4）团队的领导者对任务或成员间的交往放任自流，这为非正式领导者的出现创造了可能。当存在竞争关系的几个非正式领导者同时试图对团队施加影响时，整个团队会分裂为几个互相争斗的小集团。

（5）领导者忽视了团队内部的冲突，或对冲突处理得不彻底，甚至做出错误的处理。

（6）团队形象模糊，结构过于松散，成员间的关系无缘无故地随意变动。

（7）团队的任务及其对整个组织目标所做的贡献没有得到充分重视。

（8）没有借助“聚集在一起”式的活动进行充分的社会交往。

（9）团队的贡献没有得到应有的承认和奖励。

（10）公司认为团队建设无足轻重，但管理人员将管理视为操纵别人的机会。

（11）企业内部存在违背正式组织结构的地位等级制度。

（12）多数管理人员认为，冲突能够提高绩效。这助长了团队之间和团队内部的冲突现象。如果冲突只针对工作，确实能够提高绩效。而事实上，由失败者发动的“战争性的冲突”往往会取代“工作性的冲突”，从而降低了绩效的标准。士气的本义即指军队作战时的精神状态，如：一鼓作气，再而衰，三而竭。拿破仑曾认为，一支军队的实力，3/4是由士气构成的。其含义延伸到现代企业和组织中来表示团队的工作精神和服务精神。概括地说，就是团队精神，即团队成员愿意为实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。

一个团队的优秀与否首先要看这个团队的士气如何：

1．高士气团队的特征

（1）团队的团结来自于团队内的凝聚力，而非由外部情境决定；

（2）团队中的成员之间没有分裂为相互对立的小团体的倾向，没有离心倾向；

（3）团队本身具有解决内部矛盾，处理内部冲突和适应外部环境变化的能力；

（4）成员之间彼此