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一项超过其敌人的时候，它才可能生存下去。”也就是说，它必须能够跑得更快，钻得更深，爬得更高　（Henderson　1983）。隐形冠军们深谙这一道理。

在我们的问卷调查中，这些中国的隐形冠军企业都选择了自己认为相对于同行的竞争优势。它们认为自己的竞争优势主要表现在技术创新（83％）、产品质量（48％）以及服务能力（50％）等方面。有部分企业也认为“价格”是自身企业的竞争优势之一，但是只占少数（27％），而且没有任何一家企业只选择了“价格”这一个选项。另外还有23％的企业认为产品的外观设计和式样是自身的优势。

可以理解的是，不同市场的隐形冠军企业所处的竞争格局不一样，所走的成长道路不一样，主要依据的竞争优势也不一样。在这一节当中我们想对样本当中几类有代表性的隐形冠军企业的行业背景和竞争优势来源作一个大致的分析。这种分类方式并不是非常严格的专业术语，但是有助于我们理解这些企业的“冠军之道”。

§ 传统轻工产品——品牌、质量、外观设计

对于一些传统的轻工业产品，比如像小五金、雨伞、扑克牌这类低值耐用的日用品，由于资金、技术门槛相对较低而且政府放开得比较早，所以这些领域原来的国有工厂多数都成为了市场经济浪潮来袭时最早一批淡出历史舞台的企业。取而代之的，主要是大批作坊式的民营企业　。这些企业数量庞大而且反应敏捷，产品价格低廉，很快就占领了绝大部分的中低端市场。但是这种基本上处于完全竞争状态的市场结构也很快就将企业的利润拉到了仅仅可以维持简单再生产的所谓“正常利润”的水准。多数企业没有余力投资于品牌、研发或者营销。而且多数企业也认为在这样的市场上进行这样的投入是不明智的。然而，这类市场上成长起来的隐形冠军却偏偏都是一些“不按牌理出牌”的企业。它们最终确立的优势恰恰主要是品牌、质量和外观设计的创新。

“我们不懂价格战”……科技创新（3）

指甲钳是典型低值耐用的五金产品。90年代中期，国内的指甲钳市场已经基本上被浙江海宁、广东南海等地的家庭作坊式企业占据。登记在册的厂商在170家以上。几乎所有的竞争者都没有强有力的品牌，也没有重要的创新出现。大家的产品都以几毛钱的价格通过义乌等地的小商品流往全国各地。1998年，梁伯强的圣雅伦公司异军突起，通过在研发、渠道、企业文化等各方面环节的投入迅速获得了超群的产品质量（包括设计）和品牌地位，也成为中国同行当中第一个真正进入高端市场的企业。（详见第四章案例）

中国传统的木梳同样是典型的低值耐用消费品，1993年，谭木匠木梳的前身——第一批三峡牌木梳生产出来以后，由于技术和设备落后，使得产品质量差，缺乏市场竞争力，木梳根本卖不出去。在进行市场分析、找到问题的症结后，1994年上半年，谭木匠的创始人谭春华在全国十几家同类企业都没有专用设备的情况下大胆地投资30万元进行技术改造，生产出水磨黄杨木梳（当时还叫“先生牌”、“小姐牌”）。同年7月，在四川名优新产品博览会上，他们梳独树一帜的小木4天零售额达到9600元，创造了前所未有的业绩。公司也从此走出困境。从这一次的研发投入到以后品牌营造、渠道建设方面的投入，使得公司逐步开辟了一个与其它所有竞争对手都形成明显区隔的高端市场。现在谭木匠的梳子最便宜的也要卖18元，最贵的超过200元。通常的黄杨木梳子的价格是38元。和我们在地摊或商店中看到的几元钱一把的梳子相比，价格的差距非常大。当人们愿意为“谭木匠”三个字付出超过其生产成本或者同类产品价格几倍甚至几十倍的溢价时，它的竞争优势已经明确而巩固了。

另外，像拖鞋市场的隐形冠军泉州宝峰鞋业所走的道路也颇为类似。这家公司旗下的“宝峰公司省级技术中心”是由中国皮革和制鞋工业研究院、福建二轻研究所及宝峰三家联合成立的全球唯一一所拖、凉鞋技术研究中心。产品创新的速度是同行当中非常突出的。

对于这类市场隐形冠军公司，它们在行业内一般都处于“鹤立鸡群”的地位。以品牌、营销体系、研发能力等因素为基础的差异化为它们的市场地位构筑了相当高的壁垒，这样的壁垒是那些作坊式的竞争对手难以逾越的。而它们所处的市场又常常是国际企业所忽略的或者因为地理、文化差异而不太可能染指的市场。所以你会发现它们活得很滋润。

§ 进口替