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的倡议，就是要求每个员工从身边做起，重点落实日常经营绩效的即时改善。该倡议体现出公司领导对基层意见的大力支持，也就是说，只要是好的设想，公司就愿意付诸实施。同时，由于北美中部大陆业务部门具有工作负荷高、注重绩效的文化特点，“速战速决”对迅速达成可衡量的绩效成果至关重要，因此也更有可能得到员工们的衷心拥护和领导层的必然支持。

由此我们可以看出，提出“速战速决”的前提是：公司认识到工作在一线的员工最有发言权，他们的设想和建议对公司的日常运作具有立竿见影的效果。此外，从激发设想开始，一直付诸实施，“速战速决”还遵循着一整套完善的实施框架。首先，创新小组以访谈形式向一线员工征求意见，要求他们提供能迅速见效的好主意。然后，经提议人同意，他们的建议将提交业务部门领导审议。如果建议得到批准，将由提议人来负责此后的整个过程。其间，企业相关管理层要给予提议人实施建议所需的相关职责和自主权利。必要时，还允许他们就自己取得实际成果的能力所及，做出方案修改和调整，或干脆取消原先的建议。

（5）　人人都能学会创新。

英国石油公司的“速战速决”计划旨在为公司创造短期价值，在此基础上，他们把目标瞄准企业业务上面临的最严峻挑战，进一步发挥创新的巨大威力。“边干边学”是英国石油公司发起的另一项活动，公司让员工们承担更多的责任，共同解决企业存在的问题。“边干边学”活动的第一步就在于集思广益，设定适当的目标，即公司业务上面临的某项复杂难题。而解决这些难题仍然有赖于细致的分析，综合多方的意见和看法。一旦找出有待改进的潜力，公司就会选定员工成立“边干边学”小组。小组成员都具有跨部门的工作经验，他们各司其职。

企业确定某项业务难题后，就要发挥小组成员集体的智慧，找出问题的症结，寻求创新的解决方案。一旦就某一可行方案达成共识，小组即通过书面形式立案，充分表述自己的建议，再对解决方案进行试验和修正。最后，小组向业务部门领导提出正式方案。经领导批准后，他们即对方案实施状况进行监督，并跟踪最终的结果。

走出创新的困惑和观念误区（3）

（6）　持续创新不是点，而是面。

在创新这个问题上，我们应当少抱一分狂热与冲动的态度，多几分疑问和实干的精神；少一些广告公司“闪电式”的激情文化，而多一些爱迪生实验室理性的分析方法。因为创新不是点，而是面。发挥少数人的聪明才智并非企业创新的制胜法宝，相反，创新需要更多地发挥员工间的协作效应，同时离不开与之相适应的组织结构。杰里·克劳斯是美国NBA篮球联赛6届冠军得主芝加哥公牛队的总经理，他总是喜欢这样一句话：“赢得冠军的不是球员，这是整个组织的胜利。”

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科学创新，让创新成为必然（1）

（1）　创新是科学不是艺术。

我们现在需要的是创新的流程和工具，是可以借鉴的科学框架及体系，而不是太多关于创新的艺术化，甚至魔术化的渲染。

许多人把“创新”的概念神秘化了。比如认为创新需要非凡的天赋、超群的智商等，其实这都是误解。太多的专家、太多的媒体、太多的会议围绕着创新的意义和重要性大做文章，而绝少听到、看到有专家谈论如何去创新，即创新的具体流程和工具，从而加剧了其神秘性。其实，创新是非常理性的一种“科学”。发达国家的优秀企业在过去几十年中早就总结出一套非常成熟的、规范的流程和方法，而且经过若干年的实践检验，确实上升到了“科学”的层次。所谓“科学”，通常要具备这样几个条件：一是具有可重复性，能用实验、实践来验证；二是有统一的衡量标准，即有对错之分；三是比较容易学习与掌握，是一种知识。

我们从营销与销售的区别谈起。现在有很多人还不清楚营销和销售的区别。在实践中，国内企业很少有真正意义上的市场营销，很多企业的市场营销工作要么停留在销售支持（渠道开发）阶段，要么停留在推销阶段。那么市场营销是在产品问世之前就开始了（即针对目标市场的需要推出创新的产品），而推销是在产品出来之后才开始（即如何把已经生产出来的产品卖掉）。换句话说，市场营销的重点是产品创新，而推销的重点是宣传、促销，前者属于“地下工作”，后者是“舞台表演”。

跨国公司市场营销工作的重点是在产品（新产品定