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毋庸置疑，现在的分众至少在未来几年内，在国内绝无对手。江南春有资格狂想分众的美好前景与辉煌未来。新分众的未来确实不再是梦。

但经济学中的术语“规模不经济”却也昭示着企业规模的扩大不等于企业利润的增加。其实并购本身不存在问题，关键在于“并”而不盲目。所以，并购后崭新的分众对江南春来说，是新的机遇、新的起点，却也是新的挑战。

文化差异如何融合？

聚合后的首要悬念之一便是，江南春必须面对三家企业整合后原有公司的理念和文化的融合。

在这个任何场合都充斥着“面子”、“人情”的国家，怎样在统一新分众文化的同时，兼顾框架媒介与聚众原来的企业文化，对于江南春和新分众来说确实是一个十足的难题。当然这也不得不同时涉及到另一个问题——合并后分众人员的调整与安排。

在全球的多数行业中有个根据经验总结出来的不是定律的定律，那就是有三个领导者的行业更能趋于稳定。也许正因为分众与聚众之外，还缺了一个能参与竞争的企业，恰恰给两个领先者带来了难题。因此，当我们从行业结构的角度来分析分众与聚众的行为时，也许会对分众的发展有所启示。

深远顾问公司高级顾问吴洪刚认为：“通常情况下，当我们思考竞争时，往往没有从行业的市场结构角度来分析，所以造成了我国诸多行业的惨烈的竞争。为什么呢，因为我们好多企业不是在和竞争对手竞争，而是在和市场竞争的规律作抗争，日子过得难过也就是顺理成章了。从经济人的假设出发，在追求最大利益的目标下，造成了整个行业的利益反而是最小化。这充分说明了一点，做企业，不仅需要聪明的战术，更需要更大的智慧。近20年我们的企业‘聪明有余，智慧不足’。”

分众与聚众的竞争，也考验着双方企业家的智慧。

不可否认的是，分众与聚众实际处于一种“囚徒困境”中。

在共同推动行业成长的时候，都会在行业的成长期取得很好的利益，这可以说是“共患难”。但能不能在行业趋于成熟时“共富贵”，从而追求“正和博弈”而非企业之间的“零和博弈”呢？对于分众的江南春和聚众的虞锋而言，二人显然处于一个两难境地。

当“圈楼”运动趋于尾声时，是固守自己的领地呢，还是主动进攻对手的领域？很明显的结果是一定会相互渗透进行竞争，因为这是“囚徒困境”必然的结果。而颠覆这种“必然”结果的根本就在于从两家公司的整合中寻找发展的良机。江南春和虞锋也都认识到了这点。但他们并不能忽略一个事实：一家公司即一个市场，公司整合后的文化差异该如何应对？

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迷雾重重：并购后的五大悬念（2）

决策思维与模式上的不同，表现为经营管理中的文化冲突。随着管理科学的发展，企业中人的地位和作用经历了三次飞跃：从追求物质经济利益的经济人，到处于社会关系中的社会人，再到受价值观念所支配的文化人。所有优秀的企业无不重视企业文化，以及作为企业文化主体的人在企业创新中的作用。

更有商业调查表明，全球过去20几年中有65％的并购以失败告终，其中有85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。于是首先摆在江南春和虞锋面前的正是两家企业原有的文化差异如何融合，这是个令人头疼的问题。

企业管理者个人在道德、知识、能力等各方面的水平往往能够决定企业的成功或失败。衰败的企业因更换某个领导人就可能使企业变得蒸蒸日上，欣欣向荣，反之，成功的企业也可能因领导人的调整而陷入困境，一人兴厂一人败厂的情况是屡见不鲜的。企业家的个性决定了企业的风格，更决定了企业文化的定格。

圈里人评论说，毕业于华东师范大学中文系的江南春，是个年轻而资深的职业广告人，个性张扬，思维敏锐，富有想象力；而毕业于复旦大学哲学系，做过大学教师、政府官员和国企老总的聚众传媒创始人兼董事虞锋，显得风格稳健，胸有成竹。

因此，不同的处事方式、对人的态度塑造着两家公司的文化氛围与特色。同时，东方文化如行云流水，是世界上最容易存活的文化，其中一个重要的原因是它的适应性强、灵活性强。但是，过于灵活的必然结果是不重视正式制度的建立和实施，对环境变化采取实用主义的态度，因时制宜。

其实，企业文化是指企业的经营理念、价