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对于绝大多数领导者，甚至绝大多数管理者来说，能够造成差别的并不是更多的明确性。它甚至不是另一个五年计划，也不是另一个平淡无奇的领导能力培训项目。能够造成差别的是发现工作的激情、发现战略的激情、发现理想的激情——并且全心全意地投入到对一个富有意义的未来的追求之中。一个更加注重智力的计划练习不会使人们全身心地投入，它当然也不会改变一种文化。即使是一个最优秀的领导能力培养项目，如果是在真空之中进行的，它也绝对无助于培养今天的组织所需要的那种变革。

领导者必须做的是找到一种从情绪上彼此吸引、将情感投注于他们的远大理想的方式，并且用心地使自己真正按照这些理想去行动。当人们在情感上投入并且付出承诺的时候，他们就会发生变化。幸运的是，在联合利华，领导能力培养过程击中了这处要害，从而获得了改革和发展的成功。设计团队确保整个过程聚焦于人们的激情——并且努力发现各种方法，将激情引导到真正的商业行为的方向上。高层领导从一开始就亲自指导这个过程，这个事实本身就确保了人们将对改革负责。这是一个将会真正在领导能力培养之中建设起文化方面的改革的过程。

制造舆论

通过精心的设计，联合利华所采用的领导能力培养过程使得许许多多的人思考领导能力的问题，考虑他们自己的组织文化，思考变革的话题。但是，领导能力培养要想真正取得效果，还必须在整个组织和多个角落听取意见和建议——正如我们已经看到的那样，这个过程从最高领导层的指令开始。领导者必须亲自参与这个过程，正如联合利华的董事会主席尼阿尔菲茨杰拉德和安东尼·伯格曼所做的那样。此外，为了真正地吸引人们参与其中，这个过程本身应当努力证明自己能够使人们受益匪浅。

举例来说，应当确保使人们了解他们加入这个过程本身标志着对他们能力的认可。在联合利华，受到邀请参加培训课程是一种荣誉，是一种特权的标志，也是公司认为这位参与者对公司业务来说举足轻重的一种表示。经理们都把培训当成是为自己提供职业生涯进步发展的良机，因此他们都会努力争取把自己纳入到培训的机会之中。

这样的情况并不是偶然发生的——它是一种战略。指定受训人员的角色是精心安排的，邀请信是书面发出的，而“种子”则早早地在各种非正式的会话之中撒播开来——所有这些设计都是为了制造一种引人关注的舆论，让大家关心领导能力的培养以及公司文化的改变。关键性的领导者与人们亲自交谈，谈他们为什么入选，在他们正在努力建设的新组织中担任领导者将意味着什么。

但是联合利华也懂得，必须使候选人的选择透明化。如果在其中夹杂进公司政治因素的话，人们很快就会发现这一事实，而这个过程将丧失信用度。我们在一家欧洲的制造类企业中看到过这样的情况，在那里有三类人最终参加了他们的高潜能培训——那些值得参加的人，那些需要这个教育以便迎头赶上更加年轻的领导者的人，以及那些由于工作多年而被最高领导层认为应当得到提拔的人。想一想这个机制吧：每个人都知道谁属于哪一类人！

组织的领导者必需创造这样一种选拔机制，允许参与的反常规的信条存在——最好之中的最优秀者入内，每个人都有机会，这意味着进行真正的对话，而不是简单地发布一份备忘录或者一个语音信息，告诉人们在何时何地参加一个新的领导能力培训项目。这意味着更多的努力，但是值得一试——参加选拔程序可以决定整个过程的成功。

一旦领导能力培养过程步入轨道，发展并且运用一种领导语言就成了一种创造对人们的持续参与来说至关重要的舆论的强有力的方法。举例来说，联合利华公司的领导能力培训项目的揭幕式是在哥斯达黎加举行的（为了使开幕式的情感影响力最大化，开幕式的地点一直保密，直到参加培训的人们到达那个国家才知道谜底是什么）。那次的仪式包括旅游和密集的个人层面以及小组之间的交谈，从根本上改变了领导者们对他们自己、对彼此以及对公司的看法。通过这样一系列既简单又复杂的对话，在那样一个既光彩华丽又脆弱敏感的生态学背景之下，人们学会了新的彼此交流的方式，那将演绎成为共同运作业务的新方式。

当他们回到家里开始将自己的所学应用于自身以及公司的时候，“哥斯达黎加”变成了一个短语，意即参与者曾经体验过的那种真诚的对话和情感的连接——他们希望在回到办公室之后继续这样的对话和联系。事实上，在改革过程的头