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中之一，而我只不过是本公司创立近一百年来的第7位CEO。宝洁了解不断培养管理人才，使管理层的传承永不中断。从而在公司上下保存核心的重要性。《邓氏评论》曾经说过：“宝洁培养经理的计划极为彻底和一贯，因此，公司的人才济济——每个工作、每一阶层都是如此。”宝洁一贯的目标是从最底层到最高管理层，都“拥有两、三个能力相同，可以承担更上一层楼职责的人”。杜普利的继承人尼尔·迈克尔罗伊解释说：“我们培养未来管理人才的工作……年复一年地进行，不论景气好坏。要是不这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”

＞＞先力时领袖断层，摩托罗拉板凳有深度先力时公司的创办人“指挥官”麦克唐纳是一个才华横溢、主宰一切的干才。他在

1958年去世前，没有培养任何一位有能力的继承人，死后由最亲近的同事休·罗伯森接任CEO，但是，当时他已经年愈古稀，《财富》杂志在196O年评论说：“先为时现在主要是靠着旧强人传下的动力前进……不是依靠未来领袖带来的动力。”罗伯森做了两年，传位给极为保守的公司法律顾问约瑟夫·赖特，赖特放任公司逐步背离权力追求高品质的核心价值；1968年公司内部员工萨姆·开普兰升任CEO，但是，他在1970年突然死亡，先力时再度面临最高经理人真空，认为需要一位外来的救星拯救公司，经过努力的寻找后，先力时雇用福特汽车的约翰·聂文当CEO。聂文任内的表现并不突出，而且让公司继续背离了原有的价值观。他

1979年辞职，已经退休的前任董事长赖特被迫在68岁高龄重新出马，设法重整旗鼓。赖特提拔雷文，克卢克曼当CEO，但是克卢克曼和前辈开普兰一样，任职两年后突然去世，使先力时再度面临继承危机。

相形之下，摩托罗拉完全没有这样的波折，是以管理的一贯性保存核心理念的典范。创办人保罗·盖尔文在正式传位给儿子鲍勃·盖尔文之前很多年就开始培养他；小盖尔文

1940年还在念中学时就开始在摩托罗拉工作，那时距他成为总裁还有16年，距他成为CEO有19年。老盖尔文为了确保小盖尔文从最基层的业务做起，让他当库存办事员，特权降到最低。小盖尔文早上7

点到人事处报到，应征暑期工作时，一位经理不按规矩要带他直接会见人事部门主管，小盖尔文婉拒了。他希望从最基层历练，就像每一个摩托罗拉人的必经之路一样。

小盖尔文在公司里逐步爬升，终于在父亲去世前3年和父亲共同执掌总裁的职务。“家父常常……声明我们父子同心，可以像一个人一样行动，他和我都可以单独就任何问题采取行动，另一个人都会支持。”老盖尔文传记的作者写道，上一代到下一代的经验传承无日无止，经年累月。接着，小盖尔文在

1959年父亲去世后，几乎立刻就开始思考经理的培养和下一代继承人的规划——离他把控制权交下去足足有四分之一个世纪。

为了强化内部领导的一贯性观念，小盖尔文抛弃了CEO限于一人的传统观念，主张由几名成员组成“CEO办公室”、他主张在任何时候，这个办公室都由几名（通常是3名）成员组成，而不是只有一位领袖，小盖尔文这样做，原因之一是确保公司在任何时候都有安排妥当的干才承接领导责任。小盖尔文写道：“我们对于继承次序，始终都有不公开、但是明确的认知，我们在（我是CEO办公室成员之一的）整整四分之一个世纪里，一直都准备好应付不期而至的变化。”

摩托罗拉公司不只把“CEO办公室”的观念应用在最高管理层，也用在低层（每一个办公室有两、三个成员），成为贯彻公司上下培养经理人和领导一贯性的重要机制。盖尔文知道这种做法在管理思想家之间颇有争议——更不必说不易管理了——但是他主张“利润”远重于“成本”。他在

1991年写道：如果希望最高层办公室的观念成功推行，就需要经验丰富、在事业生涯较早阶段就适应这种角色的人选，经验基础必须靠同一层级的工作提供……类似“CEO办公室”的做法的确有缺点，有些人曾明白表示不喜欢这种做法……这种办公室可能发出互相冲突的讯息……因此，有些办公室有时候不能发挥作用，有些人选会离开或被冻结，但是，运作顺利的情况比较多……现在还在应用就是明证。平心而论，这是人才的象征，就继承问题而言，这个方法向来提供资讯最充分的对策，绝对有助于荐用能力卓越、可以进入CEO办公室的人选。