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差异性。通常人们认为战略制定是简单的，而执行是困难的。我们认为这不对，因为只有在模仿其他人的战略的情况下，制定战略才是简单的。而这种情况下，战略执行会变得更难，因为员工没有经历学习的过程，他们心中没有公司愿景以及为什么是这个愿景的共享价值观。

如果以一种高透明度、高参与度的方式制定战略，就不再需要向组织成员兜售官方的观点。战略来自于组织成员，本来就是他们的观点。组织的未来成为了他们的未来；他们明确知道自己要做什么，很多情况下你发现他们已经赶着去做了。

一些管理者担心在战略制定阶段投入过多…让如此多的人参与，让他们做这么多创意探索的工作，外出寻访发生变化的地方等。但这通常会在战略执行阶段带来巨大回报，因为人们知道了公司前进的方向，并且理解这种想法来自何处。他们仿佛被植入了公司愿景的基因，迫不及待地要将这种愿景变成现实。

独有但不是机密

你也许会想：“如果我们的战略制定过程完全透明，我们的竞争对手过不久就会知道我们的战略。”这完全是正确的，但你不需要担心。因为即使你的竞争对手看到了你的创新架构，但你确定的这三四个领域或“行业改造维度”可能对他们没有任何意义。他们会读到一些有趣的句子，但是他们看不到背后蕴藏的所有学习、洞察力、创意、机会、激情和能量。实际上，如果你的创新架构不符合竞争对手公司的内部心智模式，他们很可能会视而不见。

我们可以用看电影来解释这种现象。想象你走进电影院时，电影刚好放完，你只看到了最后的场景。假设这个场景正是休·格兰特在漂亮的阳台上亲吻朱莉娅·罗伯茨。这个场景也许给你留下浪漫的印象，但这并不会对你的感情造成很大冲击…毕竟只是一个吻。但是看过整部电影的人在这时也许满眼含泪，因为他们知道这个场景是怎么发生的。他们知道这两个人为了在一起经历了多少艰辛险阻，他们知道这两个人走向阳台并热吻背后所有的故事。同样，如果竞争对手看到已经完成的创新架构，他们所看到的只是咨询公司也可以做得出来的整齐图表。他们看到很多小点围绕着一些向量，但却不知道这代表什么。只有参与战略制定过程的人才能深刻理解其中蕴涵的机遇。

举个例子，像诺基亚的“虚拟存在”这样的术语对摩托罗拉或爱立信就没什么意义，因为它们没有参与这个术语的产生过程，因此对特定的机遇没有深入的理解。实际上，诺基亚建立创新架构后的几年里，管理层甚至将创新架构发布在公司的年度报告中。你也许会问：“如果诺基亚将创新架构视为差异化的关键，为什么会将其发布呢？为什么会有人将独有的东西公布呢？”答案是这样的：建立创新架构的过程…深入广泛的分析以及围绕架构所做的讨论和决策是独有的，而创新架构本身并不是独有的。如果作为创新架构的唯一要求是向三脚架的脚上贴上标签，那么创新架构指导决策的作用就微乎其微，创新架构将仅仅是一个“校验盒”，而不是整个公司内重大而广泛对话的交流手段。。　最好的txt下载网

第七章　建立创新架构（7）

建立并测试架构

如果你准备建立创新架构，记住一个事实：建立创新架构很少情况下是一次成功的。毕竟，有很多可能的变化，而且没有解决难题的“正确”答案。你可能识别出很多的创新领域，在你最终决定公司创新架构包括哪些领域前，有很多因素需要考虑。

为了使工作更简单，这里有一些建议：一旦你识别出了10~15个创新领域，可以将其中的3~4个放入试用创新架构。尝试不同的组合，然后评估每种组合，问问自己这个架构是否具有：

前瞻性：它是不是代表了我们关于企业愿景的独特见解？

特色：与我们传统竞争对手的战略是否明显不同？

事实依据：是不是很好地扎根于对传统、非连续性、能力/资源和顾客的特有理解？

激励作用：

…是否为公司提供了动力？

…能否激发现任及未来领导的激情？

实用性：是否提供

对市场定位、预算分配、收购、管理工作、人员配置的明确指导？

试验和学习的目标？

凝聚力：它是否能打破组织边界，在公司范围内进行关于公司的发展以及做什么不做什么的讨论，从而将组织凝聚起来？

累积性：随着时间发展，它是否具有一