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力模型，这个模型包括了绝大多数与情感智慧有关的能力。他们设计了一个艺术化的领导能力培养程序，将注意力集中在五个发现上，他们还选择了那些具备高度积极性、主动性的人参加这项培训。

简而言之，这个公司管理层制定了一个综合性的改革程序。他们甚至开始重新整合人力资源程序以聘用和提拔具备新的领导能力的人才。领导层直觉地知道组织强化的是消极、负面的文化规则。他们能够看到原有的老习惯与新的客户、供应商以及合作伙伴所期望的有着很大的出入。但是，他们并不非常确信文化可能发生怎样的改变，并且由于改变根深蒂固的习惯和整个组织内部潜在的文化看上去似乎是不可能做到的事情，所以管理层决定将工作重点放在培养个体的领导者身上。他们希望当一个重要的故障突然发生时，整个组织中的涟漪效应（ripple　effect）会迅速消失——有的新领导能力与原有的文化是如此大相径庭，以至于当人们开始运用这些新领导能力的时候他们会陷入麻烦之中。

举例来说，新领导能力之一就是在试图做对业务来说是正确的事情时激起人们的勇气，即使那意味着对抗高级管理层。一位经理受到最高层的明确支持以培养这种承担风险的文化，于是挺身而出将他自己与他认为正确的业务问题，以及伦理问题联系在一起。当他开始在领导能力课程上讨论这个问题的时候，他突然意识到这是一个实践新的行为方式的机会，并且他认为这也是一个帮助公司做正确的事情的机会。鉴于公司上下对于新的能力有着如此的狂热，他的上司的反应自然不太令人惊奇，只是有几分令人失望——当这位经理向他的上司提出质疑的时候，上司的所作所为恰如这位经理的预期，他表扬了这位经理的勇气，赞扬他坚持自己的信念。但是，在关上门之后，这位上司却着手制定了一项计划，将这个小伙子开除——他太胆大妄为了。

在这个组织中，我们一次又一次地看到类似的情景不断上演。即使人们非常清楚领导行为必须发生改变，即使人们知道自己应当做什么，他们仍然不能够按照新的方式去行动。抵触情绪随处可见，文化的惰性太强大。单个的领导者本身根本不足以改变一种文化。一种新的理想远景要想站住脚跟，就必须在每一个层面上都得到传播。在这样一个庞大的组织之中要想带来一个整体的文化改革，就必须在成百上千个地方进行改变。

这里的教训就是，你不能忽视文化——你不可能指望一个领导者一劳永逸地改变它。忽略大的图画，聚焦于一个接一个地培养领导者，这个公司的领导层未能带来至关重要的改变，而那种改变原本可以帮助组织获得成功。尽管人们努力尝试以不同的方式来做事情，但是由于基本的模式没有变化，使得接下来个体的领导者不可能达到他们为自己设定的关键性的学习目标。强有力的行为驱策者从来没有被重点提及——而它们最终阻碍了整个的改革进程。

正如研究所显示的那样，领导培养方面进行的主动尝试之所以以失败告终，原因是多方面的。一个主要的原因，正如我们在第六章所看到的那样，在于许多领导能力培养程序都没有聚焦于整体的人，或者未能聚焦于所有那些能够导致可持续的改变的发现，诸如发现一个人自己的梦想，并且将它与领导能力培养联系在一起。这些程序未能做到的另一个方面则是在做下面的事情时未能考虑到文化的力量：

☆忽视组织的真实状况，想当然地假设如果人们学习了他们应该学的东西，体系和文化就会自动地在改革过程中支持他们。

☆试图只是改变人，而忽略了他们每天工作其中的集体规则，以及发挥着巨大影响力的、更大的周边文化。

☆从组织中错误的地方着手来推动改革的过程。改变人和组织的领导能力培养过程必须从最高层开始，并且拥有战略上的优先性。

☆未能培养一种领导语言——有意义的文字，以便通过象征着思想、理想和情感智慧型领导实践的文字来把握领导的精神（我们将在这一章的后面部分仔细探讨这个话题）。

很自然，那些未能将上述问题考虑在内的课程会使人们感到沮丧，招来冷嘲热讽，浪费时间、精力和金钱。

以过程取胜——而不是以程序取胜

第11章　创造可以持续的改变（2）

比方说，作为一位领导者，你已经拥有了下面这些东西——你已经通过评论组织的文化搭好了舞台——仔细研究了组织层面的现实和理想。你已经围绕着关于改革的理念创造出共鸣，并且你已经确认出将来