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司已经成功地生产了5款第一流的商用喷气式飞机（波音7　0　7、7　2　7、7　3　7、7

4　7和波音7　5　7），继而无可争议地成为全世界商用飞机领域最卓越的公司。直

到2　0世纪末，波音公司的霸主地位才受到严重挑战，那是由于名为空中客车的

政府财团的出现。

这就是关键所在：波音公司的宏伟目标，尽管庞大且大胆，却并不是什么随

随便便的目标。它是在三环范围内的有意义的目标。波音公司的决策人冷静客观

地认识到：（1）公司虽然并未涉足过商用飞机市场，但是有可能成为最好的制造

商；（2）增加每架机型的利润，这种转移会大大提高波音的经济效益；（3）波音

人对这一主意兴致高昂。波音公司在这一历史紧要关头，凭着理解而不是虚张声

势采取行动，这是它成为持久卓越公司的一个重要原因。

。txtsk。

波音公司的例子强调了这样一点：要保持长久不衰，一方面，要在三环中平

衡自己的位置；另一方面，随时准备改变三环的具体表现形式。波音公司在1　9　5

2年并未脱离三环或放弃自己的核心意识，而是创造了一个激动人心的新的宏伟

目标，并且调整了自己的刺猬理念，将生产商用飞机融入发展进程中。

三环/宏伟目标的框架，有力地展现了两次研究中观点的关联之处。我想在

此向你推荐：这一框架是你在自己的组织中创建关联的实用工具。然而单一的框

架，并不能使你的公司变得卓越并保持长盛不衰。创建一家卓越的公司需要包含

两次研究中的关键理念，将其融会贯通，并且能够持之以恒地去实践这些理念。

而且，如果你舍弃主要观点中任何一个的话，你的组织都将不可避免会走下

坡路，最终陷入平庸。切记：成为卓越远比维持卓越容易得多。最后，就是要融

会贯通地去运用这两次研究，一方以另一方为基础，为营造持久的卓越创造最佳

契机。

为什么要实现卓越

一次，我给来自斯坦福的以前的一群学生举办研讨会。间息时，一位学生眉

头紧锁，他过来对我说：“或许是我不够有野心吧！可我真的不想拥有一家大公

司，难道这也有错吗？”“一点也不，”我回答说，“优秀和卓越与否并不能看规

模大小。”于是我给他讲起了希纳·西曼托的故事。我的研究室就在他经营的大

楼里，他创造的是一个真正卓越的机构。1　8　9　2年，那里还只是一座陈旧的红砖

砌成的教学楼，如今却已是焕然一新，对装饰细节和整体风格的充分顾及使它几

近完美。结果，这座大楼吸引了博尔德市最引人注意的那群人，为当地其他建筑

设定了一个标准，并且使单位面积的地皮实现了利润最大化。因为这一切，他的

小企业是我家乡真正意义上的卓越机构。西曼托从未按照规模来定义卓越，他也

没有理由去那样做。

他停顿了片刻，说：“好吧！我接受这一点，我无需为了拥有一家卓越的公

司而去建一家大公司。但即便如此，我为何偏要去建一家卓越的公司呢？如果我

只想获得成功，那又怎样？”

这个问题令我顿时哑口无言。这并非出自一个懒惰的人之口。他年轻时便已

建立了自己的事业，后来念完了法学院，研究生毕业后成为一位责任心很强的企

。txtsk。

业家。他有着超乎常人的精力，洋溢着极富感召力的热情。在我多年来结识的学

生中，他是我认为最有可能成就一番事业的一位。然而他却对建立持久卓越公司

的整个想法表示怀疑。

对于他的疑问，我能给出以下两个答案。

首先，我认为建构卓越不比建构优秀更难。从统计数字看，或许只有极少数

的公司才能达到卓越，但这并不表示建构卓越要比恒久平凡经历更多的磨难。事

实上，如果说我们研究的公司显示出什么迹象的话，那也是更少的磨难。研究成

果的魅力就在于它在把我们