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时要更多地关注他的管理能力。

2。

选拔岗位观更清晰的管理者。

一个管理者对自己及下属的岗位的认识是否全面与清晰，对团队作战的理解是否到位，在管理、调度、激励团队成员上是否具备一定的技能，将会影响到这个管理者和他的团队今后的工作方式。

为此，在选拔管理者的时候，绝不能忽略对他们的岗位观是否清晰的考量。

3。

将技术骨干提升为管理者时应谨慎。

某方面业务能力较强的技术骨干，往往会忽略对团队成员的整合及调度，而难以管住自己的手脚，沉溺于技术之中。

为此，要对作为管理者候选人的技术骨干，增加管理潜质方面的考察；要对那些已经走上管理岗位的技术骨干加强管理上的引导。

4。

适度倡导轻松管理，将激活团队作为考核管理者的重要指标。

在考核一个管理者的时候，我们会考量他所领导的团队的业绩。但团队业绩还过得去的管理者，并不一定就是优秀的团队整合者。因为，这个成绩完全可能是管理者个人和少数几个团队成员撑起来的。

一旦我们将对团队的激活力度作为考核一个管理者的重要指标，我们就会发现，这个团队的工作效率正在快速提高，整个企业的细胞似乎都在因为一个管理者、一个部门的改变而变得更有活力。

检修·笔记

我应该怎样来激活团队的能量？

在本课中，我们实际上谈的是管理者如何从亲力亲为中解脱出来的话题。

但是，一些朋友可能仍然会觉得做到这点很困难。况且，仅仅自己得到解脱是不够的。如果企业的〃一把手〃本身就是亲力亲为的人，我们这样做，难免会被扣上没有主人翁精神、缺乏吃苦耐劳的精神、责任感不强等影响我们发展的大帽子。

怎么办？就让我们在试着克服亲力亲为的毛病的同时，再试着去影响亲力亲为的上司吧！

在下一课中，与大家探讨的就是这个话题。

§虹§桥书§吧§。

第31节：第9课　怎样克服亲力亲为的毛病（1）

第9课　怎样克服亲力亲为的毛病

现实中，我们可能会见到这样的一些场景……

在某年销售额上亿的企业的大门口，公司负责人正在与收废纸的大妈讨价还价，目的仅仅是为了多卖几毛报纸钱，与此同时，一大堆极为紧迫的报告正在等着他的批复。

在某个标榜组织架构完善、岗位细分明确的企业里，总经理跨过中高层管理者，正忙不迭地安排销售部、市场部、人力资源部以及生产车间的基层工人的工作，而另一边，一个重要的商务谈判正在等着他。

某个项目小组的负责人事无巨细地从早忙到晚，而他的下属有的在喝茶看报聊天海侃，有的正因为找不到信任、锻炼和发展的机会，而在思考如何撰写辞职报告。

这些场景意味着什么呢？它们实际上都指向同一个问题……在许多的企业的创业过程中，在评价管理者忠诚与负责态度上被赋予过于积极意义的亲力亲为，已经不再适用于企业进一步的长远发展，而成为了一种影响经营、管理绩效的企业惯性病。

故障·故事

要能控制得住？！

看到仓库管理部主任和搬运工在一起搬运货物，刚跳槽到龙腾公司的人力资源部经理秦卫赶忙说：〃这些事叫其他人做就行了！〃

然而，连秦卫自己也没想到的是，很快，他竟然也做起了同样的事。

秦卫是三个月前到龙腾公司的，以前他对这家公司的了解得并不是很多，只是在应聘的时候感觉龙腾公司的办公气氛挺好的，办公区的每个隔断里面，大家都在埋头苦干，一片秩序井然的样子。

不过，公司老板张总在面试他的时候说过的一句话……〃不要什么事都在旁边看着，要能控制得住〃，他当时并不是很理解。

到龙腾公司正式上班后，秦卫才逐渐弄明白这句话的意思。

在一次重整考核制度的计划中，秦卫将制定制度的部分任务交给了自己的一个下属。那个下属弄好方案后，秦卫大致地看了看，并在内部进行了讨论，调整了部分条款。但是，在呈报给张总后，张总却以〃制度精神和条款内容还不错，但是语句和个别言辞需要重新修改〃为由，返回给秦卫，末了，还加了一句……〃你的文笔很不错啊，干嘛不自己来做呢？〃