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务，有助于公司的整体布局与长远发展。

其三，要注意用员工更易上心上手的方式展开培训。

管理者经常会犯两个错误。第一，管理者明明知道自己的员工某方面的能力存在问题，他们做事自己总觉得不放心，但只是一味地埋怨和批评他们，却不反省自身以解决问题。第二，管理者总会不经意地把培训活动变成开例会，自己在讲台上又是训斥，又是填鸭式地灌输，这样的培训效果只会大打折扣，甚至适得其反。

我们为什么不能把培训活动做成研讨式的、模拟演练式的，为何不能把培训的现场放在卖场和经销商的仓库，放在〃事故〃的现场呢？

2。

要给下属留下能够发挥的空间。

有些管理者喜欢事无巨细地为员工安排好所有的过程与环节，看到员工的工作出现问题，恨不得自己亲自上阵越俎代庖，把本该员工做的事全给包办了。

尽管可能会出现这样那样的问题，但对于职场新人来说，事情只有做过，今后才更会做。当然，管理者既要容忍员工们犯一些小错，也要通过一系列制度和有针对性的人员组合等，将他们的错误控制在一定程度和一定范围内。

管理者的角色就好像足球教练，无论你在旁边多么着急，也不能代替队员上阵踢球，即使上阵了，你也不可能代替整个团队。管理者应该做的是在员工上阵前后，提高团队成员及整个团队的作战能力。当然，还要针对不足，有的放矢地改进工作。

为了更好地做到这些，管理者就需要改变以前把所有的事情都安排好的做法，也要改变只管分派任务和立军令状的另一个极端的做法，而应该多听取员工们的工作计划，去维护与增强他们的信心，促使他们发挥自己的潜能。

◇欢◇迎◇访◇问◇。◇

第16节：第3课　如何提高员工的工作能力（3）

即使是员工犯错了，管理者也不一定非要用训斥来让他们长记性，而可以将这个失误作为一个教训，与员工共同研讨解决之道。

检修·笔记

我该怎样〃武装〃自己的员工呢？

检修·解难

员工工作不力的症结与对策

在实际工作中，员工的表现主要体现在三个方面：一是技能，二是责任心，三是品德。

在本课中，我们着重探讨的是前两个方面，而它们都与管理密切相关。

1。

将进步与过程都纳入考核。

以销售部门为例，这里的进步并不是指完成了多少销售和回款指标，而是指员工们在陈列、催讨货款、网点开发及维系等方面的进步，更多是关于执行和达成结果的技能的。

这里的过程又主要指什么呢？管理者对销售人员常说的一句话是，只要做好铺货、陈列、POP张贴、补货、回访……销量起不起得来，就不是你们的责任了。由此可见，管理者对过程的管理，主要集中在影响销售业绩的环节上。

要想让员工从工作不力到工作得力，他们的进步和达成销售的过程就应该被纳入到考核体系中，并有必要增加权重，以促使员工更好地在技能上进步，在责任上坚持。

2。

重组队伍。

重组队伍并不仅仅是将悟性差、责任心不强、不肯学习、老拖后腿老犯错的员工开除，再补充新的血液。在平常的管理工作中，我们很多时候需要将单兵作战的员工组合在一起，组成一个小分队。

比如，将技能强弱互补的组合在一起，将责任心大小不一的组合在一起，将可能互相牵制的组合在一起，将不同个性但放在一起有利于做好工作的组合在一起，让员工们相互制约和促进，更好地完成工作。

3。

培养专才。

不要将员工当作全才来看，也不要将他们当作全才来培养，要重视与利用每一个员工的优点。

管理者应该让每个员工都能在自己所擅长的领域工作，将工作任务安排给最适合它们的人，这样员工们的工作才会最得力，管理者才不会再为他们操心。

4。

改善工作系统和工作环境。

管理者们经常会遇到这样的情况，那些本科以上学历的销售人员在接受任务时，总会说公司这里没做好，那里也有问题，〃上阵杀敌〃的时候也经常会自以为是地改变既定的阵形，他们的执行力存在着不小的问题。

而另外一些不过中等文化水平的销售人员，他们的知识体