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业务处于波动之中的时候，这种风格可能格外有效——在转折期间或者当人们迫切需要一个新鲜的视野与观点的时候。因此，丝毫不足为奇的是，“转变型”的领导者——寻求从根本上改变一个组织的人——会自然而然地采用远见型的模式。

然而，虽然远见型领导风格非常有力，但是它并不包治百病，在每种情形下都适用。举例来说，当一位领导者和一队专家或者比他更富有经验的同事一起工作的时候，这种风格就难以奏效了——谁会看得起一个满口华而不实的壮观愿景的领导者或者一个大吹特吹与手头的工作毫不相干的远大理想的领导者呢？这种错误可能引来一片冷嘲热讽，而那正是滋养恶劣表现的温床。远见型领导还有另外一个局限性——如果管理者尝试成为远见型领导者却弄巧成拙变得傲慢，他很可能渐渐破坏以团队为管理基础的平等主义的精神。

尽管有这些警戒，但是任何明智的领导者都应该更多地运用远见型的“高尔夫球杆”。它不可能保证一杆进洞，但是它确实有助于推动长期的发展。

一对一的艺术——教导型风格

她刚刚进入公司，怀着八个月的身孕。一天晚上，她工作到很晚。她停下手边的工作，抬起头来吃惊地看见她的老板正站在她的门外。他问她正在做什么，边问边坐下来，并且开始和她谈话。他希望知道所有与她的生活有关的事情。她喜不喜欢她的工作？她想要从哪里着手她的事业？在她有了孩子之后，她会回来工作吗？

第4章　领导技能（2）

在接下来的一个月里，这样的交谈每天都在继续，直到这个她有了孩子。这个老板就是大卫·奥吉尔维（David　Ogilvy），传奇式的广告主管。而那位怀孕的新来者则是舍丽·拉扎勒斯（Shelley　Lazarus），奥吉尔维创立的伟大的广告代理商奥吉尔维和玛莎公司（Ogilvy　&　Mather）现任的首席执行官。十年之后，拉扎勒斯说她仍然在那里工作，主要的理由之一就是她与她的良师奥吉尔维之间在那些最初时工作之后进行的交谈之中缔结起来的牢固关系。

奥吉尔维的领导之中包含了相当剂量的教导型风格——与一位员工进行一次深入的交谈，不只局限于短期的关心，而是深入地探究员工的生活，包括员工的梦想、生活目标和事业希望。尽管人们普遍相信每一位领导者都有必要充当一个好的教练，但是领导者最容易忽略的正是这个方面，他们往往不能够展现这种风格。在这些压力巨大、紧张异常的时候，领导者们总是说他们“没有时间”对员工进行培训和教导。然而，由于忽视了这种风格，他们错失了一个非常有力的工具。

即使这样的培训聚焦于个人的发展而不是如何完成任务，这种风格仍然常常注定会获得一个非常积极的情感回应和更好的结果，这种效果几乎与一位领导者同时采用的另外一种风格无关。通过确保他们和职员之间进行个人的交谈，教导型领导者借此建立关系和信任。他们和他们的下属之间沟通一种真正的兴趣，而并非简单地将他们当做完成工作所必需的工具。由此，教练创造出一种持续不断的对话，允许员工更加公开地听到对他们工作表现的意见反馈，员工们把这种对话视为满足自己的热望，而不只是服务于老板的利益。

正如詹森户外公司（Johnson　Outdoors，一家从事户外娱乐的公司）董事长帕特里克·奥布里恩（Patrick　O　Brien）告诉我们的那样：“现在，着手一个一个地认识、了解人们变得比以往更加重要。如果你在一开始就花一个小时来和某人进行私人交谈，那么六个月之后，在某个星期五的下午4点，他们会与你交流。”

教导法在实践中的应用

在一位领导者看来，教练会像什么？教练能帮助人们识别他们自己特有的长处和弱点，尝试在他们的个人理想和事业理想之中扬长避短。他们鼓励职员建立长期的发展目标，而且帮助职员制定一个具体的、概念化的计划，以便达到那些目标，同时明确指出领导者的职责之所在以及员工将扮演什么样的角色。正如我们早先讨论过的那样，人们更容易被工作之中那些他们最喜欢的方面所吸引，也就是那些与他们的梦想、个性以及愿望相关的方面。通过把人们日常的工作和这些长期的目标相互联结，教练使人们动力倍增、斗志昂扬。只有从一个比较深刻的、私人的层面上认识、了解员工，领导者才可能真正开始使那种联结成为现实。

教练们同样也擅长于授权，给职员分派极具挑战性的任务，使