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取得了极大的成功。但乐观的预期很快就变成了幻想，因为一系列的计划失误最终让迪士尼认识到欧洲人，特别是法国人并非其他地方游客的简单复制。

——第三部分“计划与模式”

1999年7月，世界第二大电脑制造商惠*择卡莉·菲奥莉娜（Carly　Fiorina）作为其CEO，卡莉·菲奥莉娜就此成为了惠普60年历史上首位掌管公司的外来人员。3年后，卡莉·菲奥莉娜策划并促成了惠普与康柏的合并，这是整个高科技行业中最大的一桩合并案。仅仅在一年之后，惠普就对外宣称这一合并案已成为有效整合两家大型组织的模板。但盈利增长并没有伴随合并而来，在2005年早些时间，董事会解雇了菲奥莉娜。

——第四部分“领导与员工关系”

或松弛控制，或默许，大都会人寿保险公司允许其保险经纪人在交易中使用欺骗性的销售策略并籍此中饱私囊，几个州监管当局对此不当销售行为的联合调查迫使大都会人寿最终吐出了近20亿美元，以作为罚金与赔偿。

——第五部分“控制与授权”

在历经个人电脑（PC）行业早期的快速增长之后，特德·韦特（Ted　Waitt）的捷威电脑发现自己无法与戴尔电脑展开低价竞争，他只能通过拼命降低成本才得以存活于个人电脑行业。最后，捷威电脑卖掉了所有的店面，试图发展与高科技产品零售商的关系。但捷威电脑是否具备足够的生存能力，这依然是一个值得怀疑的问题。

——第六部分“创业风险”

在早期的版本中，我们曾将IBM归类为一家大型公司因应对技术变革而遭受失败的典型。与许多其他分析人士一样，我们原以为这个庞然大物不会在业界再度成为一股重要的竞争势力。但我们错了，IBM最终再度成为了一家增长迅速的公司。

——第七部分“东山再起”。　最好的txt下载网

世界500强风云　导言（2）

我们的目的是寻找有益的经验与教训——那些能够移植到或适用于其他公司、其他时间及其他环境的经验与教训。到底是哪些关键因素导致了以上这些公司的重大失误，而又是哪些关键因素让其中的部分公司扭转乾坤、东山再起呢？通过这些评估与对比研究，我们可以在进行具有挑战性的管理决策中学会如何提高“平均成功率”。

我们会提到组织生命周期现象的案例，即组织成长与繁荣，然后失败（就像人类一样），但偶尔又能复兴。成功很少能够永远持续，但即使是最严重的失误也并非不可克服。

与以前的版本一样，本书分析了很多企业与产业以及其中一些失败与复兴的案例。尽管你可能对相关细节不甚了解，但你对本书中的大多数组织应该比较熟悉。

我们始终关注那些能够给我们带来典型意义的特定案例，以及那些有助于我们从客观的角度分析一系列管理问题的案例。我们希望这些案例可以提供某些不同的经验，至少这些案例中失误的某些方面是独特的。但我们仍然看到类似的失误还在重演，这让我们不禁疑惑，几十年来，管理决策水平到底得到了多大程度的实质性提高。

在分析那些病态或在某些方面遭遇了困难的健康企业时，我们往往倾向于过度批评。我们很容易做事后诸葛亮。事实上，面对决策的现实约束条件与动态变化的组织环境，管理失误不可避免。

失误可以划分为疏忽失误（errors　of　omission）与承诺失误（errors　of　mission）。疏忽失误是指当环境发生变化时，没有及时采取行动。这类失误常常源于墨守成规或平庸的管理层，它不像另一类失误那样会给组织带来明显的冲击，这类失误常常导致公司财富逐渐衰减，竞争优势缓慢衰退，直至公司管理层最终认识到这些疏忽失误会导致严重的后果。此时，公司的财富很难重现昔日的辉煌。当然，也有例外，例如大陆航空、哈雷…戴维森甚至IBM，它们最终都成功扭转乾坤而重现了昔日的辉煌。

承诺失误更加引人注目，这类失误常常涉及到糟糕的决策、错误的行动、浪费或错误的扩张等等。疏忽失误导致竞争地位受到侵蚀的成本难以准确计算，而承诺失误的代价则常常显而易见。看看这样一些例子：大都会人寿因管理不善而支付的罚款与赔偿金达到了近20亿美元；欧洲迪士尼单单1993年就因糟糕的投资决策与行为而损失了亿美元，1994年其情形稍微有所改善，仅仅损失了亿美元；1992年，美泰格海外