第13部分(第3/4 页)

在各台总体发展战略的指导下，总编室会凸显对各类频道的宏观调控功能，力求使全台信息资源使用最大化。从频道的编排、定位，信息的合理分配，频道群间的相互配合与避让，收视调查、频道宣传，包装识别体系的建立等许多工作都需要总编室来统一协调完成。

总之，资源整合、宏观调控、优化配置、传播效果最大化会成为各台总编室的中心工作。频道各自为战的游击做法，必然让位于系统科学的频道群管理体系。

·单频道管理：频道制替代中心制

目前，我国各台的频道运营管理，大多都是以中心制的形式来进行。中心制是事业体制下形成的管理模式，其行政式的管理架构叠床架屋，已经越来越不适应现代电视媒体的发展需要。此外中心制以节目的生产和管理为核心，极大地束缚了频道的经营空间。

频道制是以频道为核心的现代电视媒体管理模式，它有利于提高管理效率，有利于频道的广告经营和产业开发。频道制使频道成为节目的运营中心和经营中心。

在管理上，由于频道制在组织框架上是扁平化的，取消中心、部门，频道长直接面对制片人，减少了中间环节，提高了管理效率。

在经营上，频道制强化了频道的经营功能，频道成为了利润中心，全面负责频道营销、广告经营和产业链开发。

在组织结构上，频道制增加了频道经营机构，强化了经营功能。

可能会出现的情况是频道总监抓总，一个副总监管节目生产和采购；一个副总抓广告经营和产业开发（也可以由台里经营部门派驻）；一个副总抓行政、人事；财务总监则由台里派驻。

频道制的管理模型更像总经理负责制下的现代企业管理模型。

·统放结合、循序渐进

频道制代表频道管理发展方向，但如何处理好频道的相对独立性与全台频道和经营管理一盘棋的关系，是每个电视台管理者需要认真思考和实践的新课题。

电视台对频道的管理可能会变成战略管控式。台长、分管台长的身份可能会更像企业的董事长，重点抓频道的布局、发展战略和经营方向，抓频道高管人员的管理，协调频道群之间的关系。而频道总监则更像企业的总经理。

电视台实行频道制管理，频道成为了宣传中心和利润中心。在频道体制上，可以成为独立法人单位，如目前的上海东方卫视，也可以不成为独立法人单位，但无论采用哪一种形式，频道都应有与之相配套的政策、机制保障。如相对独立的人事权、财务权，经营权以及与之配套的激励机制、竞争机制和监管机制。比如台里派驻财务总监，频道应进行传播效果、经营业绩的考核等等。

实行频道制管理，增强了频道管理者的权利与责任，建立起电视台与频道的新型关系。频道制的推行，打破了原有的组织框架和管理模式，必然会产生人事的变动和权利的再分配，带来方方面面的振动。先从一个试点开始，积累经验后再全面铺开，会更为稳妥一些。

总之，频道制代表现代电视频道管理的发展方向，频道制的全面推行，对促进我国电视业的大踏步发展，其影响力绝不会亚于12年前，从《东方时空》开始的制片人制代替科组长制的改革。

制片人管理体系再造

栏目制片人制作为一种电视栏目管理模式，自1993年在中央电视台《东方时空》栏目开始试行，迄今已走过了12年的历程。12年来，栏目制片人制得到了普遍推行，为促进我国电视事业的发展做出了很大的贡献。在肯定成绩的同时，我们也应正视在目前制片人管理中存在的不少问题。主要包括电视台对制片人的管理和制片人对栏目的管理两个方面。

电视台在对制片人的管理中存在的问题

制片人定义：栏目制片人的定义不明确，在实际工作中造成一定程度的混乱。

制片人选拔：一是选拔途径过窄，许多电视台只从本部门、只从正式职工中选拔，阻碍了许多优秀人才的进入；二是选拔程序和标准不统一，领导意志因素起了较大作用；三是制片人没有明确的任期，能上不能下，缺乏淘汰机制。

制片人的岗位设置：各栏目制片人的设置数量不一，较为混乱；一些部门主任同时兼任制片人，造成职权行使上的交叉和混淆。

制片人的责权利：制片人的责权利不明确，缺乏清晰的授权、有效的监督和充分的激励。

制片人的考核评价：目前的年终考核方式较为粗放，标准不够量化