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国家的政策保护,华为公司是很容易被摧毁的。”
不得已,华为另辟蹊径,选择了一条“农村包围城市”的销售策略。国际电信巨头在城市竞争白热化,但他们却没有足够的渗透力深入到农村市场,且由于农村市场消费能力弱,农村市场成为国际电信巨头的隔离地带。华为凭借本土优势,避免了被国内外强势企业扼杀的雷区,拿下农村市场,积累了充裕的资本与人力,为以后的漂亮转身赢得了空间。到1995年,华为已成为拥有1800多名员工,年销售额达14亿元的企业,在中国电子百强企业中位居第26位。
任正非
1987:拉开狂欢的序幕(11)
在农村如鱼得水的华为,还要把战线从农村拉回城市。进军城市必然会遭遇国际一流企业的迎面一击。任正非再次打量这些“敌友”的身份时,看到了华为与他们的差距,而“水淹西门子”的故事更是让任正非无地自容。一位电信局长向前来推销华为产品的任正非这样讲到,“一年雨季,一场突如其来的大雨将交换机机房淹没了半米。当洪水退出之后,所有国产厂家的设备都瘫痪了,惟独只有西门子的设备仍然可以正常工作。如果华为产品的可靠性也能达到类似的标准,我们就会考虑购买。”
痛定思痛,任正非带领华为进入整顿阶段,最终锁定IBM模式,“我们只有加强管理与服务,才有生存的基础。这就是华为走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。”但IBM的模式未必就对华为完全使用,华为削足适履的国际化战略,最终遭遇了“头痛医头,脚痛医脚”的尴尬。任正非开始认识到复制国际模式的种种弊端,在管理、企业文化等方面都进行了变革。
1996年开始,华为准备出海。6月1日,*副总理视察华为,表示国产交换机打入国际市场,政府一定提供买方信贷,这让任正非坚定了“走出去”的决心:1996年,华为登陆香港;1997年,华为在巴西投入3000多万美元建立了合资企业;2000年之后,泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场也有了华为较大的移动智�
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